许多中国的民营企业家不具备系统的管理知识，他们大部分是在市场的竞争中获取管理经验。如果你去问他们什么是战略，什么是战略实施体系，相信他们中的很多人并不能给你满意的答复，因为他们并没有太多的间接知识积累。但如果你尝试去了解一下他们的管理思路，你会发现有很多精彩的见解。你去和一家杂货店的老板沟通，你会发现他的一些思路是战略管理中的关键考虑要点。他可能会说他的目标是在一两年内将这家杂货店办成该地区最好的店，或者一年赚多少钱，甚至有些老板会想到开分店（愿景和目标），这就是公司战略中“愿景和在那里竞争”的问题；为了赚更多的钱，他会考虑如何与竞争对手竞争，如送货上门（提供更好的服务），熟客采取优惠卡（会员店的雏型），同时他可能还会考虑到送一些传单或者将店面装饰一下以吸引顾客，这就是公司战略中“如何竞争”的问题。
不过，当前中国大部分民营企业家确实还停留在感性战略的阶段。
所谓感性战略，就是指没有经过理性科学市场的分析，基本上属于拍脑袋、定战略的情况。
这种感性战略的优点在于企业的决策速度很快，它不需要经过较长时间的分析，对市场的变化反映灵敏，往往很容易抓住商机。缺点是它对企业家的个人素质要求很高，一旦决策错误，可能满盘皆输。企业在创业初期，这种感性战略是必不可少的，它有存在的基础。但有前瞻性眼光的企业家在企业的草创时期会很重视市场的调研及决策机制的完善，他会有意识地培养和建立一种可以通过体系来运作的战略管理流程，所以他会在灵活与原则的平衡中取得快速的发展。
这个过程用柳传志的说法就是，制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片，无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩、去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个观察、踩试的过程就是市场调研，而撒腿就跑就是坚决地执行战略的过程。
完善的公司战略管理是指从战略分析和制定、战略实施、战略监控与调整这三个主要阶段的动态管理过程。战略运行体系主要包括战略实施与战略监控与调整这两大部分，战略运行体系的核心是年度经营计划的制定与调整。
经盛咨询战略管理模型
经盛战略运行体系目录
1 公司战略管理和年度经营计划
2 年度经营计划实施运行体系
2.1 制定年度经营计划
2.1.1 年度经营计划的定义
2.1.2 制定年度经营计划的基本步骤
2.1.3 年度经营计划制定的原则
2.2 公司年度经营计划程序
2.2.1 目的
2.2.2 主要流程
2.3 年度经营计划的组织保障
2.3.1 战略执行委员会的工作职能
2.3.2 战略执行委员会的组成
2.3.3 相关部门的责任
2.4 年度经营计划的支撑体系
2.4.1 执行报表包括的八大信息
2.4.2 会议跟踪体系
2.5 年度经营计划实施主要管理表格
3 年度经营计划监控与调整
3.1 年度经营计划的监控
3.1.1 战略监控的目的
3.1.2 战略监控的步骤
3.2 战略调整
3.2.1 战略调整的必要性
3.2.2 战略调整的频度和原则
3.2.3 战略调整的基本步骤
6.4 生产一线搞不好，战略犹如空中楼阁
战略犹如一匹马的头部，它牵引着马的方向，公司要发展就要“惟马首是瞻”。
而生产就如马的四肢，它是马站立和奔跑的根基，如果站立不稳，马就会摔倒。
无论多么优秀的战略，如果没有稳固的生产做基础，战略就会失去实现的根基。所以，战略的基础要打牢，生产管理工作要扎实，确保战略目标的实现前提就是确保产能与销售目标的一致性，如果生产经常出现问题，质量、供期、成本和设备适应不了销售的需要，那战略目标的实现就会出现严重的危机。
我们给一个企业做综合战略咨询的时候，这家公司的战略已经确立并进入到战略实施阶段，我们的顾问首先提出了加强现场管理的问题。当时该公司并没有对现场管理进行严格的管理，缺乏现场管理的制度与模式，虽然导入了质量保证体系，但没有真正去运作，只是将它作为取得证件的一个手段而已，因此质量还是经常出现问题。我们虽然没有给他们提供现场管理咨询项目，但在前提的调研过程中发现他们现场管理中存在着许多漏洞，如质量管理体系不完善、不规范，品管部的工人在进行品检时随意性大，过程质检不严格。经过调查发现，该公司的工人激励体系有问题，他们对过程质检的工人采取提成制度，这本来具有一定的激励作用，但在产品检验时他们采取了配合分工的方法，就是四个人组成一个小组，共同对同一件产品进行检验。这样的分工在一定程度上提高了工作效率，但使得工人对质检的结果由个人转嫁给小组，个人激励效用边际递减。对于工人来说，做好了小组成员拿到的钱都差不多，出问题了由小组成员分担，每次产品质量出现问题，都很难追查是谁的责任，所以只好大家一起扛，这样就出现了“大锅饭”的现象，工人们消极地对待工作就不足为怪了。
由于该公司的产品质量经常出现不稳定情况，给公司造成的间接和直接损失非常惨重。这时我们和公司老总强调，再伟大的战略，如果没有扎实的基础做支撑，那无疑是空中楼阁，始终有一天会掉下来。因此，宏观战略需要微观的生产经营来支撑。
作为咨询公司，我们必须向企业强调，企业制定战略时千万不能急躁。企业老板或经理人在管理升级方面急于求成的心理，从原则上可以理解；但心急吃不了热豆腐，欲速则不达，千里之行始于足下，万丈高楼平地起，盖房子必须从打地基开始干起，战略管理工作不能将原有管理系统全面推倒，全面重建，所以基础工作要做扎实。
我们这本书的名称是《思维决定一切》，但我们并不希望读者由此而产生误解，以为有了战略、有了文化、有了哲理性的思维体系，就可以解决所有的企业问题。我们可以从马克思曾经讲过的哲学家和船夫的故事领悟出这其中的道理。
一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。
“你懂哲学吗？”“不懂。”“那你至少失去了一半的生命。”“你懂数学吗？”“不懂。”“那你失去了百分之八十的生命。”
突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学家：“你会游泳吗？”
“不……会……”
“那你就失去了百分之百的生命。”
有宏观的战略指导，是企业取胜的前提，但它不是绝对的成果，它需要企业在基础建设的扎实工作配合。没有地基，就没有宏伟的高楼，没有基础管理，就不会有成功的战略。
6.5 生产整合，要学会教竞争对手赚你的钱
教竞争对手赚钱，，而且还是教他们赚自己的钱，是不是觉得我们的大脑有问题，除了疯子，相信世界上没有人会这么做吧。
但这不仅仅是一种想法，而是一种现实，在中国真实的现实。
这种例子在中国市场开放之初就已经存在。例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，于1979年进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达67亿元人民币。但在长达二十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前才开始有转机。如今，雀巢公司的中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数的速度增长。
在这二十几年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，二是教中国的农民种植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价、付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡豆种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民咖啡豆的种植技术。
这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样的两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一；另一方面，当时中国又是全球较贫穷的国家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。
对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人对于他们产品的消费观念和习惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但当初根本就没有这个市场，两乐要在中国赚钱，首先就要启动这个市场。
真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！
象雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，为了降低成本，他们不惜花时间和精力培训中国的供应商，让他们来赚自己的钱，而雀巢一开始的时候是亏损的。他们之所以敢于这样做，完全是为了追求企业的长期利益，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维，需要的是战略创新。
中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运作。中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大，但一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构的调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工，赚取微薄的利润。从一方面说，这是中国中小型企业的困境，从另一方面说，这也是中国大型企业的机会。
在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业他们成本低廉，加工能力强，而且正如我们上面所说，他们往往很集中，彼此竞争激烈，企业不难找到适合自己的外协厂商。
学会教别人赚自己的钱这种战略思路，指中国有实力的企业也可以套用。在战略决策时，不必什么事情都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做往往可以达到“四两拨千金”的功效。
在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司在战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中排名第四的大型制造企业，他们企业在过去几年中得到持续发展，但因为投入过大，企业利润率一直处于较低水平，因此而影响了企业的现金流，股东对此更是不满意。在我们的战略三年规划中，我们针对未来公司的战略发展计划提出了几个意见。其中一项就是反对他们原来在全国投资设立两大生产基地的计划，这项涉及投资金额十几个亿的投资计划，按照现金流量分析，可能会使未来几年内公司依然处于低利润水平和现金流紧张状态。特别是因此造成的财务费用，让公司面临巨大的风险，但如果这样做，公司又面临生产规模偏小，生产成本居高不下的困境。我们提出的建议是：
减少一个生产基地的投资，另一个生产基地转移到原材料集散地，充分利用当地的中小型工厂做代理加工，也就是外协加工厂商，形成以他们为主，外协加工厂商为辅的生产格局。这投资计划改变一下子使公司的财务情况有了很大的转变，更重要的是，它让公司的决策层知道：
不是什么事情都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也可以变成合作伙伴。
而这种外协加工的思路，其实就是生产整合的概念，它要求企业将所有的社会竞争对手都可以视为合作伙伴，将他们的优势为我所用，当然，这种战略的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强大支撑，因此任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。同时，还要注意的是，企业能够实现生产整合的作法，首先需要有一套质量标准，如果没有一套完善的质量标准，那对外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。
实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策，就是生产基地的选择及规划问题。下面是我们给他们公司生产基地规划的建议。