站在世界看中国，中国其实并不大；站在中国看广东，其实广东还很小；站在广东看广州，广州只是个城市。由于站的高度不同，理解的角度就不同，得出的效果自然也就不同。正如刘欢歌词所说的：去看看另一个繁纷的世界，我会自愧不如。
高度决定了态势，你有什么样的高度，形成的态势也会迥然不同。
就象我们熟悉的华为，它从一诞生就面临与国内外第一流企业同台竞争的巨大生存压力，激烈的市场竞争使得它懂得生存的真实涵义在于能力，于是培养“狼性”的文化就形成了华为文化的基调，华为凭借自己的实力让那些世界五百强企业感到了很强的竞争压力，华为国际化是国内诸多企业不可比拟的，因为它的竞争高度已经使它成为中国民族产业的一面旗帜，甚至说，他的存在已经远远超出了企业的范畴，而是整个民族产业的代表了。由于华为参与了国际竞争，使得华为战略考虑的高度与国内其他企业有很大的不同，华为考虑的是如何与世界一流企业竞争，而不仅仅是与国内企业竞争的问题，因此它对自己的成长要求已经超越了企业成长的一般规律，它获得了与国际一流企业竞争的态势，或者说是势能。同样的一颗石头，你将其放在二楼掉下来，砸在人身上最多也就破点皮而已，但如果它是从三十楼砸到人身上的话，那可能就不仅仅是破皮而已，可能是大出血了。这就是最基本的势能理论。
管理理论也一样，如果你单单从企业某一项职能去理解管理，那只能是就事论事，就问题解决问题，使你会沉迷在具体的事物或者现象之中。
我们提倡要从哲学的高度理解文化，从文化的高度理解战略，从战略的高度分析管理。任何管理问题最终都可以归结到企业哲学的范畴，而企业哲学就是企业对企业管理过程中所遇到的各种各样矛盾的处理方式与方法，它是企业管理大是大非的原则与理念。只有从哲学的高度理解文化，才能获得通过现象看本质的能力；只有从文化的角度理解战略，才可能把握住战略管理的根本原则与方向；只有从战略的高度分析管理，才可以具备前瞻性的解决问题的可能性。
由于你具备了高度，所以你拥有了态势；由于你拥有态势，所以你具备了常人所没有的角度，因此你得到的效果自然也就跟别人不一样。
举个简单例子，一个公司的人力资源政策是员工要德才兼备、以德为先，公司文化也明确提出了这种用人理念。如果仅仅从管理思路和行为来看，这个公司的人力资源政策是清晰的，也是身体力行的。但我们却发现了另外一个现象，公司的绩效考核非常强调绩效结果，对于年终考核不合格的员工，公司一律给予劝辞。这种政策导向与公司提倡的以德为先的理念并不是非常一致的，因为既然公司提倡以德为先，那么在绩效与德之间做出选择的话，公司应先考虑的是员工的德适不适合公司，然后才是才的问题。公司不能因为员工绩效考核不合格就被劝辞，应该给予员工其他的发展空间，确实不合格才能考虑辞退员工，这样才能和企业文化相适应。从具体的人力资源措施上发现的文化上的漏洞只是冰山一角，经过我们的详细调研与访谈后，我们发现，公司管理者认为公司现在处于高速发展期，公司最需要的是有能力的员工，他们只要不做出损害公司利益的事情，都会受到重用和提拨提拔。也就是说，在企业哲学里，企业在德与才的选择上是先才而后德的，这就是企业哲学的表现。但这还不是最后一个环节，因为在管理者的心目中，公司战略实施的第二个阶段，也就是企业相对稳定发展期，公司要重点培养忠诚度较高的员工，因此在对中层管理人员的提拔上有侧重的倾向于老员工。这在管理者的哲学观念中，就是先生存后发展、先才后德的哲学思维。从现象上看，人力资源措施与企业文化理念相矛盾，理想与现实相矛盾，但他们在哲学思维中却是一致的、和谐的。
从哲学看文化，文化只是哲学的一部分；从文化理解战略，战略其实很简单；从战略指导管理职能，管理并不难。因此，高度不同，角度不同，效果不同。
9.2 战略与文化的悖论，鸡与蛋的问题
“先有战略还是先有文化”是一个管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系变得复杂，不同的学派对此有不同的看法。我们认为任何一个组织在成立之初都要具有战略思维，其中的一部分内容是企业文化，可能包括了企业的愿景、使命和战略目标但这三者并不是任何一个组织都能同时具备的，但起码要具备一个。一家只有几人的小工厂，他们在创业时期并没有考虑战略或者文化的问题，他们考虑的有可能只是工厂怎么定位才能赚钱、赚钱后怎么发展，这些就是战略的思维方式；他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使员工开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家在工作中感觉有希望，愿意与企业同甘共苦，这就是企业文化的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的区别的，文化必须是一种群体的行为，如一家杂货店只有店主一个人，他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为文化毕竟是群体的行为，只有一个人是不可能构成企业文化的氛围的。
9.3 文化自觉，文化迷乱的克敌
什么样的企业需要建设企业文化，什么样的企业不需要建设企业文化，这是我们在咨询过程中经常会被问到的问题。
在回答之前，我们总要先反问他们一个问题。
什么样的人需要文化（高学历），什么人不需要文化（低学历）？
答案可能会有很多，我们的答案是：
只想养家糊口的人可以不需要高文化，想做高级白领的人要高文化。
企业文化也一样。
如果你只想赚钱就行了，那企业文化建设就没有必要作为一项专门工作推广，你只要遵守一般的商业规则就可以了。如果你想成就一番事业，那你就要将文化作为一项重要工作来做。也就是说，如果你想将企业做成百年基业、业界一流企业，那企业文化建设是题中应有之义。如果你不想争一流，甚至甘当不入流的企业，那企业文化建设不适合你，你还是多花时心思去想想怎么快点赚钱来得实际。
所有的企业都有企业文化，但不是所有的企业都有企业文化战略。
企业文化作为一种客观存在，它是企业员工的观念和行为规则的集合，它并不会随着企业领导人主观意志的消沉而消失。只要有企业，只要有企业员工的群体行为，就会产生企业文化，它并不是通常人们所理解的只是那些口号或文字的内容。它体现在企业员工的每一个行动、言行和习惯之中，因此它可以说是摸不着但看得着、体验得着的真实存在。
但企业文化战略却不是所有的企业都有的，也不是所有的企业都必须具备的内容。企业文化战略是指企业从战略的高度对企业文化建设进行规划、实施和调控的一个系统，它具备了公司战略的所有过程和特征，具复杂程度及专业要求并不比公司战略简单。所以不是所有的企业都需要、都用得着企业文化战略，只有那些大型企业集团和快速发展的具有宏伟事业心的企业才需要企业文化战略。
9.4 文化是需要付出成本的
如果将文化作为公司形象宣传的手段，那就没有什么所谓，如果希望通过文化战略来支撑公司战略，以实现公司的战略目标，那我们就要郑重地提醒您：
文化是需要付出成本的，它并不是所有企业都消费得起的一杯清水。
为什么这样说，我们先看看联想2004年初发生的一件事情。
裁员是任何一家拥有优秀企业文化的公司最不愿意做的一件事，因为裁员往往是公司战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，更与员工是否违背企业价值观无关。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。”当安捷伦中国公司的人力资源总监卢开宇这样说的时候，我们当然希望被视为中国企业文化翘楚之一的联想集团在2004年春天里的战略调整行动中能够发出同样的声音。然而，结果是令人失望的。
联想，你的“出模子”准备好了吗？
联想集团对外表示，占集团员工整体比例约5%的战略性结构裁员是为了大力推进变革，合并一些部门和重叠岗位，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。同时联想还发布了其裁员补偿、心理辅导等专业化过程。然而，联想实际上使用的是速战速决、丝毫不留余地的办法，以致那些忠心耿耿的员工发出了“公司不是家”的悲叹。这并不是联想第一次裁员了，但一些内幕情况却引发了我们对于联想文化的第一次深入的反思。
联想认为企业管理至少要解决好三对基本矛盾，也就是内部运营与外部发展、灵活自主与过程控制、长期效益与短期效益之间的矛盾；联想还发展了目标导向、规则导向、支持导向以及创新导向四个象限的核心价值观。（如下图）
灵活自主
内部运营 外部发展
过程控制
联想在此次裁员过程中的决策判断面临的是创新导向与支持导向的内外矛盾。支持导向（亲情文化）注重的是群体关系，以团队、共享、培训、参与、协作为相关要素；创新导向（创业文化）注重开放系统，以学习、尝试、风险、自主、进取为相关要素。但在这里我们看不到联想关注忠诚度的迹象，看不到员工归属感维度的设置。这必然产生以下的矛盾，当员工进入联想之时，联想文化所谓的“入模子”要求员工忠诚，为联想无私奉献；当联想不需要这些员工的时候，尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。
这样虎头蛇尾的企业文化能够令人称道吗？面对如此的问题仅仅用建立人才退出机制就能够解决吗？谨记人力资源是以解决物质需求为主的一套管理流程，仅仅是照搬西方公司裁员程序是难以解开员工们的联想企业文化情结的。因此，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的不协调，这就是忠诚度的价值观悖论！我们不禁要问：联想，当你在漫天盖地宣扬你的“入模子”的时候，你的“出模子”准备好了吗？
联想的裁员是结果中的过程而已。当商学院的导师提问，如果企业在没有准备好未来的目标而面临市场压缩的情况、企业该怎么办时，相信几乎所有充贯所谓战略思维的MBA们都会说：裁员。他们的逻辑推论是：从战略核心业务、新兴业务和种子业务这三层面业务到组织变革到战略性裁员，一气呵成，顺理成章。然而，当联想因战略变革而抛弃忠心耿耿的联想人时，被誉为中国企业文化翘楚之一的联想文化在我们的感觉里始终存有缺憾。大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新却否定并背叛了忠诚，即使是联想。
中国企业文化建设直面忠诚度的价值观悖论
企业文化的核心是企业哲学。企业运营时面临内外矛盾的两难选择，是进还是退，是裁还是留，要由核心价值观进行判断决策。在运用核心价值观识别企业与员工的“和合与决裂”的时候，无非涉及如下几种情形：其一，在重大价值观冲突的情形下，企业必须要求员工离开，否则就意味着企业发展面临风险并支付内耗成本；其二，在建立以能力和业绩为导向的企业文化模式中，致力于提升员工的能力与业绩，如果没有发展潜力，忠诚度再强的员工都将成为企业前进的障碍；其三，在战略性裁员的情形下，组织变革及精简人员并不与能力、业绩挂钩，绝大多数情况下也不与价值观认同挂钩。
目前国内企业的企业文化建设已经基本完成了从企业形象战略（CI）到企业文化战略（CC）的理念及制度转变，但仍然普遍处于表层工夫的状态，并未过渡到以哲学为道以及价值观领导的阶段。在我们的企业文化管理咨询过程中，热爱企业文化的管理者们期望能够建立这样的强势企业文化：首先必须是凝聚贤能之才以追求共同愿景文化模式，其次必须是任何最终无法认同、融入企业文化的人都将离开，任何欣赏、理解企业文化的人都会追随，并且后者将得到持续的维系与激励。
这无疑是企业文化管理的理想境界，但也产生了如下的矛盾：企业是否应该进行战略性裁员而放弃持续维系与激励对于企业文化忠心耿耿的贤能之才？如果无法避免裁员，又将如何处理？关于这个问题的激烈讨论已经超越了忠诚与能力所产生的矛盾而进入到另外的层面。这是任何一家致力于企业文化战略的中国企业应该正视以及在文化建设之初就应该进行思考的问题，否则，必然会在问题出现的时候如联想一样陷入无法解脱的价值观悖论之中。
正是由于企业可能面临的忠诚度的价值观悖论的存在，使得任何具有强势而优秀的企业文化模式的企业都不敢轻易尝试裁员。在不以能力和业绩为前提，在没有价值观重大冲突的前提下，对于拥有深厚“商道”的企业来说，放弃意味着背叛，因为忠诚度不是单向的，不仅是员工对企业的，也是企业对员工的，不给员工归属感，又何求员工忠诚度？