去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是弥乐佛在笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的寺庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得来烧香的人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
因此我们说，人力资源首先要面临的问题就是：
一个萝卜一个坑，将人才放在最适合的位置上！
同样的企业资源，不同的人去把控，会产生不同的结果；人力资源也是如此，同样的团队，不同的领导，取得的成绩远远不同。“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”这就是说要知人善任，根据每个人的优缺点扬长补短，发挥出各人最大的能量。
知人，就是要有了解人、洞察人的能力，对人才要进行详细的分辨和判断；善任，就是要善于用人，把人才放在最合适的位置上，使每个“坑”里的“萝卜”都能各安其职，从而发挥自己的特长和才干。
根据现代企业战略人力资源的思想，进行人才开发的主体思路是必须围绕战略分解目标，设置岗位，配置人员，事人相宜。因此，用人的首要出发点是要用战略性的眼光，根据战略来调配企业的人力资源。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的喜欢冲锋陷阵，有的足智多谋，要使其特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，对人才是一种压制，对事业是一种极大的浪费。
我们帮助一个客户提炼了“创造共赢空间”的核心价值观，其中极为重要的阐释就是企业不仅要与客户、与合作伙伴共创共赢空间，还要与员工共创共赢空间，职以能授，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
人的潜能无限，关键看你怎么开发，如何捕捉闪光点激发员工的潜能。管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才”。人才能不能发挥出最大的能量，在于是否把他放在最适合其发展的工作上。“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短，则天下无不用之人。”
索尼公司的不断发展，其关键在于不拘一格使用人才。演员出身的大贺则卫被录用并被提升为总裁的例子最为典型。他充分发挥出了自己声乐和经营方面的特长，９年后，终于使索尼的录音公司成为日本最大的录音公司。
再来看杉杉集团的例子。该集团仅MBA就有30多人，而整个杉杉拥有各类国际化人才500多名，包括直接引进的外籍专家、留学生和有其他国际化背景的人才。尤为少见的是，到目前为止，已有好几位在职厅级以上干部投奔杉杉，有位副总裁来杉杉之前是某副省级城市人民银行的副行长。杉杉集团董事长郑永刚领导着一群“能人”、“将才”，“将将者，帅也”，郑永刚认为，论某一方面的专业知识，他肯定不如他们，但没关系，因为总裁是一个“帅位”，其职能就是要实现人才淘汰的优化配置，让每个人在恰当的岗位上充分发挥出才能。
卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才，就应把他放在决策中心做领导工作；某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊；有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人，让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩；还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任、秘书一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，必然“犯上多事”，反之，如果让执行人才当智囊，岂不“自欺欺人”？世上无无用之人，贵在所用恰当。
用人之所长，补人之所短！
用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并不确切，因为它是和某些长处相伴而生的，是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减法”消除，只能暂时避开，关键在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题根本没解决。
领导者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的短处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
用人就是要让他的长处得到最大程度的发挥，只有企业的岗位找到合适的人才，才能够使人才发挥其积极性。同时，只关注人才的闪光点是不够的，应当根据其“短板”进行有针对性的培训，以此弥补其缺陷，减少因其“短板”带来的负面影响。
所以，“用人所长避人所短”并不是高明的用人方法，“用人所长补人所短”才是明智的做法！ “金无足赤，人无完人”，既然没有十全十美的人，那管理者就不应该只是一味索取而没有付出，这也不是人力资源开发的原则。
有些管理者天天说没有人才，其实人才往往就在身边，如果每个人都是人才，那么企业就不需要人力资源这个职能了，如果每个人都可以很容易地胜任各自的工作岗位，那公司就不再需要管理者了，因为人力资源已经可以做到无为而治了。从这个角度说，
能将庸人变为能人才是真正的管理者！
14.2 疑人也用，用人也疑
中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。它告诉我们在选才的时候如果对人才存有怀疑，那么就不要用他，也就是说先解决第一道关口的信任度问题，一旦进入用人环节了，就要抛开疑心，给予信任，精诚合作，这样才能最大程度地发挥人才的作用。这是传统用人哲学为中国企业管理实践提供的一帖上策处方，也为本土企业管理者提供了一个总体的指导方向。
这是一种理想的宏观的思想，在管理者的头脑中已根深蒂固，但在企业实际运作过程中往往会产生这样的矛盾：一个企业永远都不可能在一个理想稳定的框架下从容运作，永远都是在不平衡中寻找平衡。人力资源管理更是这样，企业不可能为了开展业务储备所有需要配备的人才，因为要考虑人力成本的问题；而当企业业务扩张的时候，又总是难以在业务开展需要的短时间内得到各方面都能适合企业的人才；如果找到了具备业务能力的人才时，他的忠诚度可能会有点欠缺；而找到忠诚度高的人才时，其业务能力又未必能满足企业的需求。种种场景是每个企业都曾经经历并且将持续经历的，人力资源管理实践告诫我们，在选才的时候切勿掉入宽容大度、海纳百川等概念的圈圈里而忽视了真正应该采取的不得不考虑一些短期利益而做选择。
我们的观点是“疑人也用，用人也疑”，关键问题是要把握疑与不疑的矛盾识别以及辨证思考的方法。
为什么这样说？第一，我们并不否定不疑的宽容之心，因为只有追求不疑的目标，才能为人力资源管理提供一个真正的高瞻远瞩的价值定位；第二，该疑的时候就必须疑，该用的时候就要用。企业的决策往往要根据市场、客户、环境的变化而灵活机动，否则就会在管理中被束缚了手脚；第三，用人之疑的关键识别因素无非就是德与才之疑，而德更多的表现在忠诚度，才更多的表现在能力，也就是说企业家在选才之时，关键要把握的是将人才忠诚度与能力所可能带来的风险控制在可以控制的范围之内，那么疑人该用还是要用，用了之后还是可以疑。史上名帅起用将才，都是这样的道理，大敌当前，重任在肩，在人才的选用上如果没有足够的胆量与承担风险的能力，那将遭受更为惨重的损失。
疑人不用、用人不疑是一种境界，一种理想，而疑人也用、用人也疑则是一种胆量，是一种现实。该体现境界的时候就要体现境界，该务实的时候就要灵活机动，这才是人力资源动态管理的应然之义，人力资源管理者要能把握住其中的分寸。
而在企业的管理实践中，信任要以制度保障为前提，没有制度保障的信任只是盲目信任；对人才之疑并非疑神疑鬼，而是监督机制的完善健全、淘汰机制的畅通无阻，也是对企业整体利益负责的态度。
14.3 做一天和尚就要撞好一天钟
俗话说：做一天和尚撞一天钟，得过且过。
我们认为，做一天和尚就一定要撞好一天钟，不然就肯定不可能把所有的钟都撞好。道理很简单，一天的钟都撞不好，怎么可能每天都能撞好钟呢？
体现在人力资源的问题上，就是要求员工每天都要把工作按质按量做好，日清日毕。
要求员工达到这样的要求，就要对他们的工作进行考核，这样才有评价的标准。
我们在给企业做人力资源战略时，经常涉及到的是绩效考核模块。因为它涉及到员工的切身利益，所以是人力资源的一个重要模块，是人力资源战略的主要组成部分。
绩效考核主要包括：考核指标体系、考核内容、考核维度、考核周期、考核结果、考核申诉等内容。
企业根据自身的情况确定不同的考核内容及维度的搭配。做一天和尚撞好一天钟主要是指考核时间周期的安排问题。
一般企业考核周期为季度和年度，也有少数企业做到月度，很少企业能够做到周甚至做到日。在给一家大型民营企业做绩效考核时，我们尝试导入月度考核体系。
当我们谈到以后新的考核制度必须要建立以月度为最小时间单位的考核周期时，很多管理人员都提出了反对意见，甚至主要负责这项任务的人力资源部相关人员也不同意这样做，他们说，我们以前一年考核一次的难度都很大，每到考核时大家都很忙，所有的任务都归到人力资源部，我们也吃不消，考核结果出来又经常会被人责骂。如果现在一个月就要考核一次，那他们部门其他的工作都不做，只专门做这件事情也不一定能做好。
我们强调了我们的理由：
一、绩效考核是根据公司战略布置的战略措施，表面看来是人力资源部的事情，实际上是公司战略实施的主要手段之一，而公司战略实施计划是按月分解目标，因此人力资源的绩效考核一定要和战略同步，没有别的选择。
二、月度绩效考核并不是所有公司最小的考核时间单位，优秀企业的考核时间单位为天甚至是小时，别人能够做到，为什么你们做不到？
我们并没有从专业的原因来说服他们，而是从激励或者是激将法的角度来强迫他们接受。在此之前我们已经做过深度访谈，得知他们人力资源部的工作实际上都是低效率的行为，如果不强制推行，那这项工作的主要负责部门就会抗拒这项工作。当然，此前我们已经和相关的领导进行了沟通，在争取他们同意的情况下采取了这种做法。
在绩效考核这项工作中，人力资源部之前的一些认识和做法有些不正确，使得他们的工作量大而且也得不到其他部门的支持。如果人力资源部将所有的基础工作，如考核指标的设置、考核表的发放、员工个人岗位要求、部门考核时间安排等工作全部由自己做好后才给职能部门。职能部门也长期将上述工作视为人力资源部的工作，和他们没有关系。他们只要负责填表和打分就行了，至于考核指标是怎么来的、考核时的注意事项他们都一无所知，说清楚一点，就是他们只是按照人力资源部的指示做而已。
为了改变他们对人力资源工作的错误观点，加强职能部门对人力资源工作的认识，我们专门给他们上了几次人力资源的专业课程及非人力资源部的人力资源培训。我们主要强调，人力资源的相关工作是一线经理人最重要的工作之一，他们才是真正的人力资源经理。我们问了中层管理人员几个问题：
l 在公司里真正用人的是谁？
l 谁最了解一线员工的工作？
l 真正需要员工的是谁？
l 谁最有资格对员工做出评价？
l 谁才是员工真正的“老板”？
回答完这些问题后，各职能部门的负责人终于明白，真正选人、用人、考核人、提拔人、评价人的是一线经理，他们才是员工真正的老板！
一线经理才是真正的人力资源经理！
将观点讲解透彻以后，人力资源部以后的工作就轻松了，他们只是公司人力资源工作的组织部门和协调部门，大量的基础工作应该由职能部门完成，职能部门也明白，只要能用好人力资源相关的管理工具，就能对他们以后的管理工作起到很大的作用。
这样一来，人力资源部的工作就轻松很多了，他们就可以真正从事人力资源的管理工作而不象以前那样只是做一些打杂的人事工作。