用人机制更活
王　军 　江苏太玻人力资源部职员
改制后的太玻尽管离中国一流的玻璃企业还有不小的距离，但是过去那种朝不保夕、人心涣散的现象现在已经彻底的不存在了。从我目前所处的岗位来看，改制前后最明显的变化就是人尽其用。公司管理层岗位全部实行竞争上岗。第一个被拿来开刀的就是财务部。作为公司两财（材）之一的财务部对太玻的发展有着至关重要的作用。过去财务部人员是几个部门中最多的，一个办公室有十几人，但是专业技术水平普遍不高，导致效率低下。改制后，财务部的人员全部通过考试竞争上岗，人员裁减到5、6人，但是专业水平上去了，办事效率反而比以前高了。值班长岗位也被拿出来公开竞争，参与竞争的有20多人，最后有12人通过考试当选为值班长，其中有相当一部分来自于原来的普通工人。动力车间主任蔡志军在改制前就是一名普通的工人，后来到物资部当仓库保管员，由于工作出色，升任仓库主任后调到车间当主任。这在过去国企时代简直是不可想象的。
改制之前，国企领导是一言堂，根本听不进别人的意见。管理上事无俱细，什么事情都得亲自过问，甚至连副总都无法参与决策。现在的领导任才唯贤，只要提的意见合理，对厂子有好处，就可以采纳。
国企时代的宿迁玻璃厂，那么多年来，几乎就没有引进过什么人才。改制后，太玻一举引进了20多名管理人才。在宿迁人才市场中，太玻摊位上所有的岗位都明码标价，不错的待遇也吸引了大量的人才，一度成为市场中摊位前人数最多的单位。1997年国企时期，宿迁玻璃厂曾经来了一批有高中学历的工人，但都是临时工。改制后，太玻看中了他们的潜力，有意识地将他们培养成为业务骨干，现在已经有48人被太玻聘用，转为了正式工。
改制前，国有企业职工不学习专业技术知识，也不关心工作，上班只是为了完成任务，干完8小时就走人。几乎没有人关心产品的质量，只要达到产量就能拿到奖金。改制后，太玻引入了质量管理认证体系，将员工的收入与产品的质量挂钩，实施绩效工资制度。产品的质量问题在很大程度上有了提高。同时人力资源部强化对各个岗位职工的系统培训，要知道在国企时代，是根本没有人力资源培训这个概念的。
经营管理更精
陈晓明　江苏太玻总经理
在内部管理上，公司重点采取措施将内耗减少到零，着力强化公司中层的执行力。在过去国有老厂时期，5个车间是相互独立的，各车间主任之间几乎没有什么交流，大家都相互不买帐，更不要说提供什么帮助了。改制后，公司规定车间主任每三天必须有一次内部的横向交流，以保持内部的和谐，减少内耗。这项管理措施的成效是显著的，现在各车间中层干部之间已经形成了一种自发的交流，遇到问题也会相互寻求帮助，而不是像过去一样死要面子，什么问题都解决不了。
付申忠　山东太玻总经理
回想这一年，山东太玻人顶住了资金等各方面的压力挺过来，确实很不容易。能有这般变化，首先要归功于太平洋建设的企业文化。一套好的企业文化和理念对于一个企业来说影响是很深远的。过去保温瓶车间、啤酒瓶车间和玻璃器皿车间直接统在一个玻璃公司之下，很多管理是交叉的，造成了不小的内耗。山东太玻挂牌后，公司成立了七部一室，明确了分工和职责，调动了管理人员的积极性。同时将保温瓶、啤酒瓶和器皿各成立一个分公司。这项措施效果非常好，分公司成立后，三个车间相对独立，过去互相之间扯皮的现象没有了，产品质量也有了保证。
主人翁意识更强
陈晓明　江苏太玻总经理
公司上到高层，下到车间职工的工作热情与过去相比也空前的高涨，执行力与以往相比大大提高，大部分的工作任务分配到中层后，下面就会一个个环节自己安排解决，不需要再督促。今年夏日的某个星期天，天降雷雨。大雨从早上开始下，到中午的时候，水已经快淹进厂房了。原本正常休息的机修、动力等后勤部门的职工看到这个情况在家坐不住了，有些职工顾不上吃饭就往厂里赶。一但原料和变压器被水淹了，后果不堪设想，肯定会造成重大安全事故。闻讯赶来的职工与公司中高层领导合力在厂房门口筑起一道道围堰，阻截雨水，同时用大功率的排水泵将雨水排到附近的大运河中，成功化解了危机。