1998年，巨人集团第一次遭遇市场败绩的时候，史玉柱把他的销售队伍改制，按照“方面军 、军、师、团”进行编制，在动员中，号称要打“几个战役”。结果，这种改制，无非是聚 集一群 乌合之众，以被市场抛弃而告终。与史玉柱如出一辙的是沈阳飞龙企业的姜伟，同样以 “军长、师长、团长”任命各级公司经理，开展“大整风”运动，也要打几次战役。结果， 不言而喻。
所以，没有一个国家的企业家像中国的企业家那样崇拜“不创新毋宁死”这句话了，也没有 一 个国家的企业家像中国的企业家那样急切追求创造和创新了。
但对一个在发达国家已经经历了几十年，甚至上百年发展历程的行业，中国企业的创新似乎 首先是模仿，是在模仿基础上的中国本土化，而并不是所谓的另辟蹊径的创新。
但这是我们许多企业家不愿讲的事。
联想愿意讲在中国PC市场上如何夺得霸主地位，但很少讲是靠代理美国HP计算机淘得第一桶 金；海尔愿意讲自己是走出国门的国际化企业，不愿意讲连企业名称“海尔”，都是意 大利企业产品的汉译名。这种心态很可能会阻碍我们企业的发展和进步。
对大多数企业和企业家来讲，解放思想决不是胡思乱想，大胆创新也不是搭建空中楼阁。上 百年 来，特别是新中国建立半个世纪以来，尊重规律是我们一直没有学习好的课程。所以，从 20世纪50年代的大炼钢铁、超英赶美，到70年代的“大跃进”，再到近年来的培育(制造)50 0强， 都是急切近利的表现。口号就是口号，是一朵不结果的空花。
要妥善处理“每天进步1%”与企业变革之间的关系，不要把企业的管理和变革弄成搞 运动。从我们自己的实际体会中看，不少企业在变革中往往热衷于搞运动，过分追求形式， 其 结果总是适得其反。例如，企业老板接受了某种新理论，想在本企业实践，常常采用的方式 是， 企业召集各级经理飞赴总部所在地集中学习，并设计了各种活动，大伙对企业过去的一套做 法口诛笔伐，极尽挖苦讽刺之能事，对未来目标则不吝溢美之辞，几天时间内上上下下写诗 作文，又唱又跳，好不热闹。老板自然也沉浸在部下一片效忠、服从的言不由衷的谎话、套 话、虚话中。然而过不多久，该企业觉得这个方法根本无法落实，被批判的东西又成了企业 的经典。
从我们研究的案例企业看，对于大多数国内企业，不应追求完美的业务流程重组，一步到位 ，而应该采用业务流程改善策略，也就是“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革 ，持续改善”的策略。而很多希望“脱胎换骨，流程再造”的案例，最后大都“胎死腹中 ，不了了之”。企业的变革是一个漫长的过程，一个企业要进行大规模变革需要做充足的准 备，比如人力资源、产品开发、策略、伙伴、财务等等，在特定的外部条件及内部准备成熟 时 ，变革会增加成功的机会。当然，在企业中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己 变革的成功。因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关 重 要。在这里，很重要的一点是慎重选择你的第一个目标，一场变革可能涉及几十个项目 ，领导人应根据难易程度、需要的时间精力、成果的明确有效等许多方面做出权衡，从而迅 速取得“首战告捷”，否则可能身陷变革泥潭，骑虎难下。的确，《变革之心》的作者约翰 ?科特也特别强调“创造短期成效”的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们能 更清 晰地认识自己的愿景和战略；第二，使参与者得到激励；第三，使旁观者对变革产生信心， 并投入进来；第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。
关于这几点，请回顾我在第六章中已经谈过的内容。