孙玮的最大贡献当属修复了花旗与中海油的关系，并拿到了中海油的一个尚未对外公开的并购项目。花旗环球金融在1999年（那时名为所罗门美邦）曾担任中海油的IPO项目承销商，但因认购不理想，在纽约股市挂牌前最后一刻取消交易，其200亿美元上市融资计划中途搁浅，中海油认为所罗门美邦应承担主要责任，此后花旗环球金融一直不能再进入中海油视野。
2005年3月，孙玮和她的投行团队得到了来自总部的表扬信。
但是一位花旗内幕人士说，在成者王侯败者寇的投行界，迟迟没有拿到大单，孙玮的位置多少有点尴尬。在孙玮加盟花旗之前，花旗就有人认为孙玮难以在花旗复制其在瑞士一波的成功，其主要的依据是认为孙玮在瑞士一波的成功很大程度上依赖于其上司刀锋麦克的开拓，而来到花旗孙玮则需要独当重任。
不过，某种意义上来说，孙玮在花旗期间没有取得足够多的成绩，也是因为花旗的体制原因。事实上，任克英并未留下一支和原来的花旗拿单实力相匹配的投行队伍。很多时候，是任克英单枪匹马，而其他人仅仅做些基础性工作。孙玮来到花旗之后，需要拿出很大精力，重新培养团队。原本孙玮希望能在北京、上海各安置一个首席代表，另外聘请一个总监级人物为自己工作，但这些至今都未能实现。
据说花旗内部的人际关系复杂，花旗集团负责投行业务的Robert Morse、梁伯韬、施瑞德、任克英旧部……各成体系，这让后进入者孙玮束手束脚。她只能平衡关系，但最好的平衡法就是不作为。
接近孙玮的人士称，孙玮选择自保的方式是她频繁借助总部高层的力量，把花旗集团全球可资利用的资源都尽可能引到中国。在她的延请下，2005年6月，CEO普林斯甚至专门为上海港IPO项目飞抵上海，拜会上海市委书记陈良宇及上海港董事长，这是他首次为了一个投行项目前往一个国家。即使是花旗中国内部，也不禁感到讶异：这是投行的作风，而普林斯是个律师。不过，这显然也在公司内部激起了一些人的不满。
时至今日，花旗投行的局面还存在诸多变数，2005年三四月时，花旗曾有计划安排让梁伯韬半退休，担任兼职顾问，但是中煤的单子挽救了他，最近的消息称梁伯韬可能在2005年年底退休。而孙玮旧日相交甚厚的上司“刀锋”麦克日前复出，接管摩根士丹利。孙玮是否会重新追随麦克吗？在花旗内部，这一揣测也弥漫着。
3年过去，花旗中国的员工仍记得那一激动人心的时刻——2002年3月21日，被称为“金融超市之父”、“现代华尔街金融集团建筑师”的花旗集团总裁桑迪·威尔在上海世纪广场挥舞起花旗银行百年庆典旗帜。
没有哪家银行有花旗那样的荣耀，在百年庆典的宴会上，有一桌年已古稀的老人操着一口流利的英语与威尔举杯相庆，其中最年长者已达98岁高龄。他们是花旗在中国早年的员工。花旗1902年来华，有着浓厚历史情结的中国人像尊敬历史一样尊重花旗的“小红伞”。
当时，年近70岁的威尔在刚刚开业的浦西支行亲手为第一位中国顾客开户。花旗抢在汇丰等外资银行前，首先获得了开展中国居民和国内企业的全面外汇业务许可，这曾经让汇丰的员工很不服气。
在此之前，花旗中国已经创造了多项第一。1996年12月底，花旗银行成为首批获准在上海浦东新区经营人民币业务的外资银行之一；1998年底，花旗银行成为第一家与上海银行卡网络服务中心签约的外资银行，正式加入上海ATM网络；2000年花旗银行资产排名跃升为国内外资银行第一名，人民币存款和贷款占外资银行人民币存贷总额的1／5；同月，花旗在中国设立了保险代表处，这被看做是花旗金融超市战略全面布局中国的一个开端。“在中国，我们对各种收购都非常感兴趣。”威尔说。2002年，花旗成为首家外资银行在后WTO时代进入零售银行业务。
威尔本人长于并购，他曾在1997年参与旅行者集团并购所罗门公司，随后于1998年完成花旗银行集团和旅行者集团的合并，把花旗变成独一无二的全能型金融服务集团。而花旗中国的布局也遵循着同一思路。
但2003年，普林斯上台后，形势发生了变化。他还没有机会继续威尔的辉煌，就被公众称为花旗的“救火队员”，扩张时期潜伏下来的花旗大企业病在他任上一一发作。2004年，花旗集团为其违规行为支付了高达80亿美元的赔偿。而随之欧洲债券风波、花旗日本的分支机构被停业。普林斯从此转变思路，相信花旗必须专注于自己所擅长的业务才可能获得更好业绩，资产管理、保险等业务先后被剥离出售。
“不是说普林斯不应该，或者不能够进行改变，但这个改变太突然了，前期准备很不够。”花旗那位人士道，就在7月，花旗的二把手花旗集团总裁兼首席运营官罗伯特·维尔伦斯坦德宣布辞职，他是花旗集团中经验最为丰富的零售银行业管理人士。
中国的情势也出现了逆转，“参股中资银行、网点扩张的速度，汇丰都要明显快于花旗。”国泰君安证券银行业分析师伍永刚说。
在上海银行、交通银行，汇丰的介入都被视为非常成功的案例。上海银行2004年资本充足率达到10.89%，而汇丰持股达19.9%的交通银行上市后股票被热捧。在平安保险，汇丰持股19.9%之后，已经成为其第一大股东。汇丰控股总经理TonyHope还曾公开表示，考虑通过收购基金管理业务作为其发展中国战略的第三步棋。他还表示汇丰将大力加强其在中国资产管理领域里的业务发展。事实上，汇丰和山西信托的合资基金将落户上海，而其还曾与山西证券就投行业务达成合作意向。
相比之下，花旗的步子非常小。花旗人寿虽然预计2005年8月可以开业，但是由于2005年花旗集团把几乎所有保险业务作价115亿美元转让给总部同在纽约的大都会保险集团，这家虽然LOGO仍然沿用了小红伞标志的合资寿险公司实际上已经归属于大都会人寿。
此外，花旗与中资金融机构的合作就仅限于参股浦发银行不到5％了。然而，“花旗参股浦发银行并不是很成功，花旗与浦发的合作主要集中在信用卡业务，而花旗和浦发合作的信用卡无论从规模还是品牌上来说，都不是很理想。”伍永刚评价说。
事实上，花旗在其看中的信用卡业务领域投入了很大精力。目前，信用卡中心的首席执行官和四个部门的正职均来自花旗。首席执行官向一个由花旗和浦发各3人组成的“信用卡中心管理委员会”汇报。另外，花旗还提供了集团内最新版本的业务系统，所有的数据处理则集中到花旗在新加坡的亚太数据处理中心进行。在管理上，花旗也输出了一支比较有经验的团队。然而，花旗和浦发合作的信用卡并没有给人留下深刻印象，相反，因为卡片定位高端用户，服务费高昂，2004年尚未达到1万张的销售规模。
“中国人并没有为信用卡付费的习惯，当年招商银行的信用卡收费100元还遭到诟病，而且花旗还是高估了中国的财富力量，在这张卡的主要发行地区——上海并没有如花旗预期那样多的高端客户。”伍永刚说。2005年，花旗开始把信用卡拓展到更多城市。
商业银行业务是花旗的强项，花旗公司金融业务的创新曾吸引南京爱立信倒戈，还掉国有商业银行的贷款转投花旗。花旗银行也曾数次强调重视私人银行业务，就在2005年暑假，他们还组织了小富豪训练营，以吸引潜在客户。但是现在在营业网点扩张上，花旗的速度也慢于汇丰，目前花旗设有分行5家，而汇丰已经有分行10家，渣打也达到10家。
施瑞德在举例回答花旗中国业务的进展时，没有谈到任何激动人心的购并计划，却专门谈到刚刚建立的花旗软件技术服务（上海）有限公司，为国内和国外的用户提供软件开发和客服。这个公司在上海和广州有1 000多名员工。
在人才战略上，花旗一直秉持着自己的一套标准。但是在2004年花旗的员工流失率就有15%，2005年又陆续有人离开花旗。一些人是正常的优胜劣汰，但是一些员工的出走则一方面是由于迷惘，一方面是由于花旗全球统一的薪酬体系移植到了中国，造成员工薪水低于其他外资银行。
花旗集团战略的改变不可能不影响到花旗中国区的业务。但是就在2005年3月，施瑞德还坚持说，花旗中国坚持金融超市的策略不变。施瑞德想好了吗？