2005年7月16日，浦东陆家嘴金融区。花旗中国低调搬入了耗资20亿元人民币建造的花旗中国大厦。今后，花旗中国区总部以及在华的个人、企业和投资银行业务将全部集中于此，以利于协调花旗在华的业务运营。那么谁将成为这幢大厦的新主人？
最有可能的当然是原花旗中国行长、现中国区的首席执行官施瑞德。他为人严谨，被评价为“四平八稳”，他不仅是一个成熟的商业银行家，也是一个稳健的管理者，所以在花旗内受到普林斯的赏识。他最大的缺点恐怕就是不会说中文。
施瑞德的风格自然也正影响着花旗中国。“在中国，我们有着长期的战略眼光。我们对我们的增长战略表示满意。我们在中国的各项业务活动都应建立在这样一个前提下，那就是要有助于我们在未来的许多年里的持续良性的发展，但值得注意的是还有许多其他因素关系到我们在中国的发展。”施瑞德说。
在施瑞德执掌花旗中国的数年里，花旗有过很多次审慎的谈判，或是试探。2002年，在汇丰入股平安以后，曾有报道指花旗将和中国人寿联姻；在汇丰参股交行之前，交行早期的谈判对象是花旗；而在入主浦发银行之前，花旗还曾和招商银行谈判。
而在分析人士看来，“花旗中国近几年的策略给人的感觉是非常的摇摆不定。”伍永刚说。
而另一个亟待化解的难题是，在中国，花旗究竟是花旗投行还是花旗银行？
任克英风头强劲时，花旗的商业银行就比较压抑。虽然施瑞德是在任克英去职之后被调任东南亚的，外界都认为他是受任克英事件的牵连。但内部人士称，调任已经酝酿了很久，当时他和任克英关系不睦，因此要被换走。
施瑞德之后的韦嘉宣（Catherine Weir）是个更为纯粹的，也更弱势的商业银行家。她常年驻扎在香港，对于小市场的经营很有心得，但对于中国大陆本身就不了解，市场又大了数倍，管理中国对她是非常大的挑战——当然，这也可以被视为放任投行的一个信号。
韦嘉宣不足服众，任克英离职后花旗中国出现了权力真空，花旗集团让施瑞德迅速回到了中国市场。而这一次他得到的职位是中国区CEO，而不是以前COO（首席运营官）的头衔，调整的目的只有一个，就是对其权限的加强。
过去，COO职位是花旗内部对投资银行和商业银行平衡的一个结果，让商业银行的人担任此职务，但与投资银行的负责人平行。现在施瑞德统管花旗集团在华的所有业务，包括投资银行、企业银行、零售银行以及花旗和浦发银行合作成立的信用卡公司。花旗全球只有很少几个国家采用CEO这个职位，多数仍是COO。
但是任克英之后的花旗投行依然强势。孙玮除了培养团队以外，正越来越多地介入花旗中国的决策和管理。中国概念的被热捧使得花旗集团对中国区的业务也越来越重视，孙玮的中国背景成为她最有力的武器，花旗集团愿意倾听来自本土的看法。孙玮每次去花旗集团都会和普林斯谈谈，她也经常和普林斯邮件往来。在2005年花旗集团在苏格兰召开的系统会议上，是孙玮，而不是施瑞德作为中国区的代表去讲述中国的故事。
不过，花旗内部人士称，普林斯在专业上还是倾向施瑞德，但是他个人可能更欣赏孙玮。据说现在花旗内部，孙玮经常要向施瑞德汇报。
显然，花旗中国也开始了其战略调整。2005年1月，在台湾担任当地总裁的陈子政，升任为花旗集团香港区行长及大中华区企业及投资银行总裁。而信用卡的门槛悄然下调，2005年拓展到在国内10个城市使用，而6月原花旗银行新加坡消费金融业务总经理李亚文被任命为中国区消费金融业务总经理，负责信用卡、财富管理等花旗在国内的个人业务。
建行事件之后，花旗中国正在重新制定其中国的一揽子发展战略，孙玮也参与其中。花旗开始意识到，如果可以整合资源，花旗的平台会更大，花旗所做的可以更多。
不过，形势已经发生变化，几年前，外资金融机构投资中国的政策相对粗放，现在，很多政策已经完备起来，在中国银行和建设银行引入战略投资者问题上，银监会的研究报告曾提出建议，其中一条为“竞争回避”原则：“鉴于业务合作难免会涉及部分商业机密，因此战略投资者须在相关领域与银行不存在直接竞争”，这无疑是一个排他性条款。
“问题被摆到了桌面上，花旗新的战略需要考虑在新的环境下如何发展。”花旗中国的一位匿名的高层人士说。