21世纪董事长罗锐韧并不否认这一点，在他看来，他个人持有21世纪主要股份——而不是复杂的多人持股——也是让他能决定迅速放权的主要原因。“我已经把公司放手交给贝塔斯曼去打理了。”罗锐韧说。他没有透露这笔转让的收益。现在，图书出版起家的他已经基本淡出出版业务，完成“变现”后的他目前专心于新成立的紫禁城投资公司业务。
在贝塔斯曼成立合资公司后，除了总经理方芳是从百胜餐饮公司挖过来的外，其他大部分管理人员都来自贝塔斯曼，21世纪的人员不到10％，而随后所有开店设计、店面风格、品种、价格、销售方式和结算等都是贝塔斯曼的模式。
而联邦快递也通过与大田的合资扭转了过去与中外运合作的被动局面——2004年销售额增长50%。“现在公司已经完成了总部对中国市场的要求。”联邦快递中国区总裁陈嘉良说。而在业内人士看来，联邦快递最终能专心把自己的经营思路注入合资公司，而不用顾虑控制权旁落，是近两年公司业绩上升的主要原因。
在大田联邦快递中，一些快递的业务系统，如财务结算、地面工作站、个人信息装配等，都是由联邦快递复制其美国模式，而大田则主要负责网络的开发以及地方关系维护，“两家公司的优势结合起来了。”陈嘉良说。
相比较强势的大型国有企业，跨国公司战胜小伙伴赢得对公司的控制权并无难度而言。据当事人回忆，TNT取得对超马赫的控制也是毫不费周折，超马赫在得知TNT的意向之后，管理层“想都没想”就把公司送了过去，而高层管理者自己也得到了可观的回报。大田集团在最初与联邦快递合作的几年，技术部门和管理部门的重要位置也是由外方人员占据；而汇丰与山西信托合资的公司，大部分的管理人员都来自汇丰，中方只在董事会保留少数职位。
相反，这样的情况在那些选择大型国有企业作为合作伙伴的跨国公司身上并不多见，对他们来说，每次向合资方争取一点管理和控制的权力都小心翼翼，因为这至少要通过当地国资管理部门的层层审批，还要权衡员工安排、资金发放等各种复杂问题。“因为不熟悉这些繁琐的过程，使得很多跨国公司在大型国企中的发言权比较弱。”美国双赢律师事务所律师邓隆隆说。
在他经手的某跨国公司并购西安一家公司的案子中，就出现过这样的情况。西安的一家公司有17%是民间的股份，有超过20%是开发区的股份，还有超过10%是科学家发明的专利，董事长又通过MBO自己占有了18％的股份。“大国企的董事会结构过于复杂，跨国公司甚至不知道究竟应该和谁谈判才能获得公司的控制权。”邓隆隆说。
自2003年4月1日，民营企业大田与联邦双方以50%的股份入股成立大田—联邦快递有限公司广州分公司以后，两者就没有在一起办过公，业务各自为政。目前，大田快递和联邦快递几乎在广东省各个市区都建立起了自己的业务网络，但对外的名义仍然是以大田—联邦快递开展业务。
“政策放开之后，联邦快递独资是必然的。”该公司在广州的一个负责人说。联邦将赌注下在了2005年，按照《外商投资国际货运代理业管理办法》规定，从2005年开始，外资快递公司在华成立合资企业，可以最高以75%的股份控股，而根据中国加入世贸组织的承诺，到2005年，外资快递有望独资经营。
“我们仍会继续评估政策放宽以及市场拓展所带来的各种机遇，近期内不会独资。”陈嘉良说。而大田方面亦未证实。但在业内人士看来，伴随中国市场限制跨国公司独资政策的逐步开放，未来两年内更多的跨国公司将可能收购小伙伴的股权，以最终建立自已的独资公司实现自主经营。
“大部分的跨国公司都是希望单干的。”国际金融公司中国代表处首席投资官员刘东说。2004年12月11日，中国零售业对外资完全开放，这意味着家乐福等外资可以不必再选择天津劝业这样的小合作伙伴一起开店了。
而对于更多的中方合作伙伴而言，这也许并不会让他们为难。“因为他们已经完成了用市场或者渠道换资金的目的。”邓隆隆说。大田集团就是例子。事实上，更多的民营中小型企业开始整合行业内的资源，并开始寻找跨国公司买家。
问题的关键在于，对那些拥有政府背景的国有小型合作伙伴来说，跨国公司选择哪种方式达成形式上的“保留合作”仍然是一个棘手的问题。尽管这些伙伴可能存在市场或管理的软肋，而这些又可能影响跨国公司战略的顺利制定和执行，但是他们依然不能立刻“抛弃”，因为至少他们的政治能量依然不可小视。在业内人士看来，花旗之所以迟迟没有和建行达成最终合作的协议，浦发在其中投不赞成票是一个重要的原因。
而在技术层面上，摩根大通亚太区兼并收购部董事总经理孟亮建议，在跨国公司想要完全收购一家中国的小伙伴时，最好不要全部买下它的股份，而是要留一部分给对方；同时，想要结束与对方的合作时，最好也不要抛售所有资产，也需要留一部分给“离婚者”。“这在技术层面上完全可以做到。”他说。