如果我们能严格要求自己画一道精确的线，也许我们可以在混乱中制定秩序――或是认识到内部一些固有的秩序。
——霍维尔·雷恩斯
《中年危机谈钓鱼》
（FlyingFishingthroughtheMidlifeCrisis）1
最初我写这本书的目的是要提供一本有关广告公司管理的初级读物。但是随着我对广告公司研究的深入，它们的生存就越来越令我忧心忡忡。有一个实例尤其加重了我的担忧。去年秋天，在这本书即将完成之时，法国阳狮集团（PublicisGroupe）董事长莫里斯·利维斯（MauriceLevy）宣布并购Bcom3集团，而后者则是两大广告品牌李奥贝纳（LeoBurnett）和达美高（D’Arcy）（akaD’ArcyMasiusBenton&Bowles）的控股公司。几个月后，阳狮集团宣布它对达美高进行整合，欲将其全球价值100亿美元的营业额及其在72个国家6,000名员工交由阳狮集团其他的控股公司――李奥贝纳广告公司、萨奇兄弟广告公司（Saatchi&Saatchi）以及阳狮广告管理。
这个例子提示我们：当今广告业的巨头们是多么的脆弱。李奥贝纳广告公司和萨奇兄弟广告公司自20世纪90年代中期开始就已陷入经营困境，但在进行了成功的重组后得以摆脱困境。而达美高公司在近二十年间一直试图重建其业务。
很显然，利维斯的决定在广告公司都通过所有人的开源节流维持收入的时代里，就他的公司来说最佳的出路就是尽其所能强化旗下的三个公司而放弃第四个公司。
达美高公司于1906年成立于圣路易市，此后先后与McManus公司和Benton&Bowles公司合并，在过去的一个世纪里成长为最伟大的广告公司之一。在其他国家如俄罗斯、巴西和中国，达美高公司都被认为是广告业的领头羊。如此一个品牌的完全消失不仅意味着成百上千甚至成千上万的员工将失去工作，同时也成为广告业重组过程中另一个黯淡的里程碑。
那么大大小小的广告公司经理人应该采取哪些行为在竞争中生存下去呢？要回答这个问题，广告界必须对广告公司的基本意义和能力进行一次彻底的重新考察。如果你正试图在当前不景气的市场中竭力维持公司的利润水平，很可能你会认为只要对公司做出很小的改变，河里就会又有鱼可钓了。
如果不是有那么多公司经理人无法操控的因素正在侵蚀着整个行业的健康，有可能这会是正确的分析。许多客户已开始重新考虑他们的营销支出，并得出结论：不论好坏――那就是他们的许多广告费用都付之东流了。现在消费者开始对广告信息构建起新的防线――如果不是完全拒之门外的话――客户迫切要求进行更有效率的沟通。在这样一种气候下，如果人们不是坐在那里眼巴巴地寄希望于天上掉馅饼，而是能够重新考虑和设计广告公司模型迎合未来的市场，无疑将会大有裨益。
就像本章开始提到霍维尔·雷恩斯说的那样，是时候从混乱中找出秩序了。为了明确答案并找出新的解决问题的方法，我用另一种颇有难度的活动做个类比――用假蝇钓鱼。为了在当今的广告业和营销服务业做个出类拔萃的经理人，你需要几种基本技能：耐心；成功获得新业务的能力；对消费者和竞争环境的认识；对多种媒体的深入了解；对该行业的本能的热爱；一个良好的团队的支持。除了几个值得注意的特例之外，所有这些技能都能在用假蝇钓鱼中找到对应。
钓鱼其实就是一种狩猎。你潜随猎物，然后甩开钓竿，放出诱饵试图引鱼上钩。这样在试图开展新业务时，客户也就成了猎物。问题就在于要精通所有的技能使你的广告公司能吸引客户。然后在你成功赢得客户的信任后，消费者又成了你的猎物，你要代表你的客户吸引消费者的注意并赢得他们的信任。
所有这些努力都需要一个伟大的想法――选择适当的时节，合理的地点和正确的河水走势，确定那时孵化的昆虫种类，还要将正确的假蝇以正确的方式系在钓竿上――吸引消费者的注意力。你对照孵化的昆虫选取合适的诱饵；你将诱饵抛入河中；不必担心鱼线，但要将假蝇正好抛到河面或是刚刚浸入水下直到鱼儿上钩。然后就是你和你的客户使尽浑身解数钓到鱼――或是提高销售量，或是赢得可以创造收入的持续的品牌效应。
那么这本书就是关于如何绑上合适的假蝇――酝酿并展示能够转变品牌形象的重大创意，并以正确形式，在正确时间将品牌信息带到正确的观众家中。莱弗汉姆勋爵(LordLeverhulme)曾说过这样一句箴言：“我花在广告上的钱有一半是浪费掉的，可麻烦的是，我不知道是哪一半。”其实浪费掉的可能要多得多，可客户却没的选择。他们需要赢得消费者，需要向他们展示自己的产品，不然公司就得倒闭。他们需要不停地钓鱼。他们知道干广告这一行是一门高雅艺术，即使大师级的人物也很难做到每一次抛线都极尽精准、充满艺术魅力，保证每次都捕到大量的鱼。但他们不会就此完全放弃广告，而是将不太在意几次失手，只是期望长期坚持能够将鱼篓装更多消费者的美元。
问题是，在过去的几十年里，设计出成功的营销沟通方案已经变得越发困难。媒体种类的激增，品牌忠实度的下降，品牌间的区别越来越模糊。此外，由于市场上的品牌信息已经饱和，消费者能很容易在广告这一诱饵刚碰到水面的时候就立刻认出它是个广告，并开发出了越来越老练的过滤器将市场信息筛出，以防止它们浪费大脑空间。
是不是该换套新的渔具了？
现在对广告业来说是关键时期。近二十年间广告业一直在兼并与重组。在过去的二十年间电视频道激增到100多个；报纸已失去了对当地读者的吸引力；因特网的出现使消费者能直接获取品牌信息；客户也开发出一套崭新的、无须通过广告实现的手段建立品牌形象并与消费者沟通。
然而，典型的广告公司架构和商业模型几乎没有任何改变。唯一的不同就在于财务经理们知道要对客户按时收费而不是依赖丰厚的媒体佣金。而且今天的新技术――至少是电视和网络，给消费者提供了一个完全忽视广告的机会。广告的有效性令人堪忧。
虽然客户仍然渴望雇用有见识、有能力的人为一个弱势的品牌扭转颓势，将一个良好的品牌树立成同类产品的佼佼者。他们比以往任何时候对广告的有效性都持更加怀疑的态度。事实上，广告业的一个最大失败就是它不能找出可靠的方法证明那些伟大的、给人留下深刻印象的广告能带来丰厚的回报（ROI）。
在我任《广告周刊》（Adweek）编辑和参与克里奥奖（ClioAwards）评选的六年期间，我有幸参观了许多这个时代最伟大的广告公司――不仅是美国的广告公司，还有其他国家的广告公司。我与许多人结交了朋友，他们中有广告公司经理、创意总监、业务企划、战略企划、媒体购买及出售人员、还有富于创新的创意人员和营销人员。在这本书里，我借鉴了他们的一些想法，为那些寻求改变广告业途径的人们提供一些启示。
本书的第一部分，我将客观的考察传统广告公司的角色和部门设置，并综合我的许多当今著名广告公司任职的朋友和同事的智慧提出一种新的组织结构。我还将详细讨论这样一个组织结构带来的益处以及它将如何增加获得新业务的机会。
在第二部分，在吸取他们的智慧的同时，我将听取他们的意见，帮助你的公司面对将来各种各样的挑战——包括研究合伙经营方式，如何录取顶尖人才，考察公司是否应该进入一个全新的领域比如说战略企划，甚至决定公司是否要最后一跳并入一个跨国广告集团。
总之，我希望读者能够通过阅读本书获得以下收益：
l令广告公司意识到他们最重要的任务是用创意给品牌带来活力。
l概括列出为使广告公司更加注重创意所需进行的组织结构的改变。
l重新判断公司内部某些部门的价值以判断是否该对其升级还是以更现代的部门设置替代。
l强调有必要寻求新的评估工具来证实每种媒体及其传载的信息的有效性。
l重新考察因特网的潜力以加速流程的进行，缩短与消费者的距离。
l使现代广告公司实现盈利。
最重要的是需要重新考虑公司的中心目的。这不仅是把旧的渔具取下换上新的就可以。现在这个时代需要新的技能和新的技巧以专注一个更大的猎物――借助一个全新的伟大的营销理念完全转变一个品牌的命运。
这本书里面还处处蕴涵着这样一个主题，那就是作者深信广告公司必须要奉行一种真正的不考虑媒体(media-neutral)的方法。这种风潮是由那些已经对广告能通过媒体取得如何如何的成效表示怀疑的客户们推动的。一个好的营销创意要想取得成效，必须要设计精良，能够利用所有可以获得的渠道同目标群体沟通。
广告公司必须从更大的背景下理解该如何应对营销中的问题。广告公司是应该回归到其最原始的目的，即成为媒体的经纪人，还是该肩负起更大的使命，即有能力推动销售量的剧增？广告公司是不是仅就制作广告就可以生存，还是应该不论利用哪种媒体都要维护和树立品牌？如果客户的目的可以通过一次营销活动而不是电视广告实现――尤其是当营销活动与目的更相关的时候――又有什么不妥？
放长线才能钓大鱼。这本书旨在帮助那些孜孜寻求一种方法论的人们，该方法论可以将他们的公司转变成一个以创意为基础的广告网络。走上一条以创意为中心的发展之路在一开始看起来有些令人生畏。如果公司不想仅仅成为创意的传播途径――至于创意，则是由其他更富创新的公司拿出的――它的每一个部门几乎都要展开彻底的大检修。不是说客户不需要广告公司一直以来提供的营销沟通这种形式的服务，而是他们对广告公司是否真正理解他们的品牌没有信心。换句话说，广告公司提出的创意才是传播一个品牌的最好途径。
而令当前形势更为纷繁复杂的是，广告公司已经四面受敌。战略顾问们着眼品牌发展过程的上游，设计有效的营销战略。新一代的市场调研公司也加入到竞争队伍中来，不仅可以读出消费者身上发生的变化，还可以拿出针对新产品及其广告战略。另一方面，生产企业也不仅限于生产，他们开始制作电视广告，还提出一整套创意将一个品牌带入文化中，使得广告公司完全无法插手其中。