谁能在这条布满暗床的小河中取胜？
未来无疑属于那些规模小、能灵活应对不断变化着的环境中的广告公司。这些广告公司由经验丰富的领导人带领，他们在大的广告公司接受过培训，然后由于看到那些大公司里陈旧的体系而失意离去。就像一些大广告公司的经理人想要他们的公司能够对变化做出更有效的反应一样，这些人是这本书的灵感，也是力量的源泉。系统无法创造广告公司，也无法领导广告公司，只有人才可以办到。幸运的是，这个行业在过去的50年间出现过无数充满魅力的领导人。即使在最小的广告公司，那里领导人的才能和见识也是非同一般的。
我上个世纪80年代在《广告周刊》作副主编的时候，约耳·巴比特(JoelBabbit)和乔依·雷曼(JoeyReiman)，两个三十左右、热情四射的家伙，是美国南部广告业炙手可热的人物，他们的地位正如中西部的法隆（Fallon）和西部的恰特（Chiat）一样。1988年巴比特和雷曼的亚特兰大广告公司以当时的天价700万美元被并购，与另外两家更大规模的美国中部的广告公司，即位于德克萨斯州的GSD&M和位于明尼苏达州的Martin/Williams进行整合，这使得两家公司的英国所有者，也是GoldGreenleesTrott公司的麦克尔格林利兹(MichaelGreenlees)终于圆了跨国公司的梦想。
在这次买断之后，两个伙伴淡出江湖。雷曼转而从事咨询业和教育业，巴比特一段时间曾移居纽约，帮助建立了新型的用于教育的商业电视新闻频道ChannelOne。在转手将其出售之后，巴比特又回到了亚特兰大创立了第二家广告公司“360”。2002年，“360”与精信广告公司（Grey）联手赢得了南方贝尔（BellSouth）这个大客户，一时间巴比特的广告公司成了一个巨大跨国广告网络的南部前哨。
正是这种新生、死亡、再生，使得广告这个行业令人激情四射。有创意的人们总是能够树立起一个品牌。然而却很难说一个完美的广告公司经理该是什么样的。他可能是个演员（玛丽·韦尔斯MaryWells），典型的广告销售员（鲍勃·施密特BobSchmidt），喜剧女演员（林达凯普林赛尔LindaKaplanThayer）,优秀的厨师（大卫·奥格威DavidOgilvy），甚至是加勒比海上租船的船长（吉姆穆林JimMullen）。不论他们的背景如何，他们对自己的工作都充满激情，都能雄心勃勃的挣脱今日的束缚，面向未来。
是什么使一家公司获得成功而使另外一家公司失败呢？为什么WellsRichGreene公司在20世纪70年代和80年代早期异常兴盛，而当其主要创始人退休后在80年代后期就倒闭了呢？为什么Chiat/Day在80年代被大家认为是“十年间最好的广告公司”而在其后十年间险些破产，但在TBWA这个曾经不值一提而现如今却是广告业的巨擎伸手相助后才得以险象环生？
为什么一些美国主要的中型的广告公司（如Fallon后来是Goodby,Silverstein&Partners和Wieden+Kennedy等）在三十年间一直保持良好的态势，而其他一些基本上拥有同样历史但规模巨大的公司（如Levine,Huntley,Schmidt&Beaver,Ammirati&Puris,AllyGargano,Grace&Rothschild,AngottiThomasHedge等）却以消亡告终？人们又该如何解释Deutsch这个1992年子承父业的广告公司的飞跃式的增长――曾经在纽约默默无闻，而2000年却以2.67亿美元卖给了IPG集团？与此同时一个美国广告业最久负盛名的品牌艾耶父子公司（N.W.Ayer），这个曾经创造出经典品牌广告词如”为了骆驼牌，宁走一里路”（“I’dwalkamileforaCamel”）,”“钻石恒久远”（“Adiamondisforever”）还有“伸展你的双臂，拥抱对方”（“Reachoutandtouchsomeone”）的公司，却悄然推出历史舞台，而将其资产默默的转给了一个位于纽约的新兴快速增长的广告公司KaplanThaler集团。
答案就是：尽管广告公司对其体制的问题可能采取一种非常保守的态度――而且甚至很少公开与客户、员工以及公众讨论这个话题――市场的巨大力量却促成了这一系列变化。而位于纽约和洛杉矶的Deutch及迈阿密和洛杉矶的CrispinPorterBogusky广告公司的成功部分是由于它们的领导人的远见卓识，他们不畏惧新事物，积极尝试采用全新的方法解决客户的问题。
这些前途光明的广告公司决意不要像过去半个世纪中麦迪逊大道上多个伟大公司那样由于组织僵化而最终垮下去，它们中包括DancerFitzgeraldSample,WellsRichGreene,Compton,Lintas,JordanCaseMcGrath,BozellJacobsKenyon&Eckhardet,Benton&Bowles,HarperNeedhamStears,DoyleDaneBernbach,Chiat/Day还有现在的艾耶和达美高。
重新审视媒体
广告公司传统的媒体焦点已不能满足客户的要求，如果这一点我说的没错的话，那么毫无疑问巨大的变化即将发生。唯一的问题就是如何定义变化――并且拿出达到旧有目的的新方法，同时又不至于将广告业传统的竹竿丢到垃圾堆里。
这本书还要向任何安于现状的人发起挑战。书中的看法，除了一些明确表明是引用别人的说法，其他都是我本人的观点，希望能引起大家的兴趣或者能给大家带来某些启示。这些观点有可能是错误的，但我们必须做点什么。目前这种功能紊乱的架构不能再继续下去。盈利所遇到的越来越多的障碍迫切需要新的方法应运而生。
正如我在第一部分中讨论的那样，不考虑媒体的方法是广告公司成功的关键。毫无疑问广告公司需要经历一段非常困难的过程，因为客户已经习惯了一旦拿出15％的佣金就可以一次性得到多种服务。客户没有耐心听广告公司发牢骚，犹豫不决。那些精于创意或是拥有其他特色的广告公司能够通过它们的服务收取奖金，但这并不会取得最后的成功。只有那些经营范围广泛、沟通手段新颖的广告公司才更有可能最终取胜。否则，客户将进一步分散它们的支出，为营销沟通过程的每一方面都雇用最好的专家，而这会令广告公司扮演俗气的中间人的角色，而不是以创造者的形象出现。
几年前，也就是在上个世纪90年代初，我去拜访一个跨国集团子公司的经理，想听听他对于因特网的看法。这位经理的办公桌上就摆着一台电脑――但他需要助手帮忙才能上网。当我们开始讨论复杂的数字行销时，他不得不打电话给主管那个领域的副经理，让他来回答我的问题。他要带领他的公司走向未来，但我们的谈话却不时被母公司的经理打来的电话打断，比起建立新的收入来源，他更关心的是如何削减开支。我拜访的客人和他的老板对新媒体都不是很感兴趣，因为他们觉得新媒体对于解决他们存在的问题根本帮不上忙。他们承认因特网是充满前景的的媒体，但他们希望在他们退休后因特网的力量再显现出来。
2000年和2001年通过因特网进行广告的模式遭受重创，这些经理们毫无疑问松了口气。那些依靠电视和报纸杂志的公司证明了他们的英名决策。而与此同时，因特网的应用则继续普及。现在我们看到宽带正被引入家庭和办公室，这使得内容设计师可以以每秒30帧的速度发送全动视频，再不用等待漫长的下载，也无须通过电视或荧屏――所有这一切通过电脑就可以完成了。因特网的前景还是美好的――只不过投资建设因特网基础设施的资本市场需要冷静一下来设计出一种更为现实、能带来更大回报的模式。
今天我们可以通过电脑投放如电视广告一样的动态的品牌信息，除此之外，还可以实现观众与发布品牌信息的人之间的互动。另一方面，消费者变得越来越没有耐心，他们在采访中说他们不想再看广告了，因为他们发现广告既恼人又不可靠，还要求网上的信息要免费(甚至说还不能有广告)，这就让人不得不思考将来谁来为网上的信息买单。
新的模式还是要最终出现的。因特网不会永远是免费的午餐，因为内容的创作不是免费的。但这不意味着电视广告和静态的平面媒体广告要保持现在的样子。现在的发展方向是消费者可以选择他想看的任何形式的广告，看到广告就要获得一定量的内容，而这一切都要更加透明，就像今天的报纸、杂志和广播电视中的广告那样。广告公司的模式也必须改变，以抓住由新媒体和新需求带来的契机。所谓的新需求就是现在客户和消费者都要求广告信息更及时、更切题。这些问题将在第五章详细展开讨论。
不这样做会有什么惩罚吗？
“如果广告公司不做出改变又会怎样呢？”多伊尔·戴恩·伯恩巴克（DDB）广告公司的总经理凯思·瑞哈德(KeithReinhard)曾经这样问道，“当一切都成了内容，下一代的TiVo（屏蔽电视广告的产品）用起来将会像手机一样方便，而我们的工作也显得多余。因此人们将会完全不去理睬广告。”
“一旦一个品牌已基本树立起来，那么下一步需要的就是一个里奥纳多·波恩斯坦，他对所有乐器都了如指掌，知道该什么时候拿出定音鼓，什么时候进行直接行销，什么时候该低音鼓上场，什么时候进行公关，这样的人物我们现在还没有。”
用假蝇钓鱼最重要的就是行动优雅，抛线精准。就让我们从钓鱼开始，看看我们能否为将来创造一个更加合理的广告公司管理架构。