有一种假蝇就像是转到后来的板球，越来越慢，越来越慢，好像随时就要停下来……。有翼的湿假蝇，这种曾经风行一时、鳟鱼钓鱼者鱼饵书中最主要的材料已经失去了它往日的辉煌。
罗杰·摩纳德
《我的这条河》
这本书要讨论的是如何构建一个成功的广告公司。这其中有几条给定的事实。首先，现代营销最基本的理论：使你的品牌与众不同。广告公司一开始就要创造出独特的企业文化，训练不同寻常的能力，使自己在同行中卓尔不群。否则广告公司很可能被客户所忽视。
即使“全方位服务”（fullservice）这一标志在当今的市场中也倍受质疑。年轻的广告公司无法提供上上下下各方面的专业服务。即使它能做到这点，又如何同那些做出同样承诺的更著名的公司相提并论呢？
如何才能使广告公司独具特色、更富竞争力呢？也许你可以从重整公司的组织架构入手。
大多数广告公司的内部结构就犹如罗杰摩纳德所说的那样，“像个转到后来的板球，”它建立在50多年前僵硬的、谷仓一样的部门设置的基础上。那时候“组织人”（OrganizationMan）正盛行一时，广告公司及它们的客户公司都建的像五角大楼一样——一切都老老实实的待在自己的位置。但此后客户公司的组织结构几经升级和现代化改制，而广告公司却没有任何改变。
在这种谷仓式的模式中，每个人都各司其职并需要向部门领导汇报。如果你是个媒体购买人，你就要坐在媒体部里。如果你是个创意人员，就要在创意部中待着。偶尔你会在会议室、饭厅或公司集体郊游时见到其他部门的人。而你真正作为团队一员参与一次营销活动筹划时是当所有人都吃同一个比萨盒里的比萨时；是当大家花上几个小时排练、修改营销活动策划时。
这一切都合理吗？难道广告公司不应该超越部门设置，不论官衔大小、资历高低、来自哪个部门都为实现一个特定目标而不断重新组建架构吗？难道它们不应该在设计、目标和商业模式上都展示一种开放的架构，这一架构足够包容，使得其中的每个人都感到是整个创意过程中同等重要的部分？
很显然，创意是不分好坏的。但在广告业，大家对要做的事情都先入为主，压力来自于要制作广告，而不一定是取得量上的结果。广告带来的结果非常短暂，因为除非在极少数情况下，实际上你不能测量广告对消费者行为到底有什么影响。著名的AaronBurr电视广告“你喝奶了吗？”(Gotmilk?)的确让人们想到吃过花生黄油三明治后喝杯牛奶再好不过了，但广告真的就增加牛奶的销售量了吗？这不好说。如果你问消费者他们为什么会购买一种产品，他们的答案通常不是“因为我昨晚在电视上看了个不错的广告”。而他们很可能会说，“因为我需要它并且我信赖这个品牌。”
最后，你的直觉会告诉你到底是什么原因。好的广告令人难忘，令目标群体为之动容，而这应该会提高销售量，提升消费者的品牌意识。那又如何设计出好的广告呢？这不是简简单单召集你的广告制作团队，然后对他们说，“伙计们，让我们好好搞一次电视宣传吧。”而是首先要有创意。
真正好的创意通常来源于开阔的思路。不要先确定好利用哪种媒体，或广告中要请哪位名人，或背景音乐要什么。先从创意开始。
这可能比你想的要更困难。尤其是现在的新环境是客户都在寻求如何通过非传统媒体传播一个创意。广告公司要想采用无特定媒体的方法，就迫切需要建立一个新的架构――一个打破部门模式的架构。首先，成熟的广告公司需要对其企业文化进行一次大清查，要重新激起员工的斗志，提高他们的职业素质。而且，每五年左右广告公司的合伙人就应该聚在一起，重新考虑他们现有的模式，问他们自己通常是咨询顾问会问到的问题，“如果你开这家公司你将如何设计公司的架构呢？”
如果答案不是“完全复制我们今天的架构”，那么你就有活干了。
重塑企业文化需要面对的第一个问题就是要明确公司的任务。你想让你的公司做什么？显然下一个问题就是：我们应该如何组织来最好地完成那项任务？广告业的一切好像都在抵制变化。三个月内企业文化就固化形成，有时甚至在公司成立的几周后就是如此。可能这么早确立企业文化可以很自然的让人们明确各自的角色并开始客户服务和创意设计等更重大的任务。然而我们要知道广告业是个无时无刻不在变化着的产业。广告公司需要每隔几年就进行改革以确保他们有能力制作出高品质的产品。
其实这个想法由来已久。随着80年代后期到90年代初期，加工企业开始经历萧条和市场脱节，人们开始呼唤“流程重组”。重组旨在研究构成一个高效的工厂或企业的流程及其组织架构。在1989-1990经济萧条期间，这个词意味着公司减员，大批工人失业。
事实上，如果实施正确的话，流程重组是个能极大增进公司活力的举措。有意思的是，整个广告业都在就这个主题召开各种各样的会议，但很少有公司认真施行过。
其中一个将其付诸实行的是总部位于匹兹堡的MARC广告公司。MARC敢于打破公司部门间的隔阂，经历了一段痛苦的全面的重组过程。后来MARC美国公司最高执行官托尼·布奇（TonyBucci）回忆起他在参加1992年美国广告公司协会年会时，顿悟到，“我们的公司一直在成长，但问题是我们收入增加的同时支出也在不断增加。员工们加班加点，日以继夜，没有周末。他们已经尽了全力。但我们的利润却上不去。我认识到有一些本质上的东西出了问题。我也知道需要做些完全不同的事情，但却不知道究竟是什么。”
年会上，他悄悄参加了一个由ArthurAndersen公司的一位顾问领导的流程重组工作小组。“他说到他重组了一家广告公司的媒体部，砍掉了他认为是重复劳动的部分。我想，‘天啊，这可能就是我们需要的。’”
布奇在一次高尔夫球课上结交了这位顾问，最后决定雇用ArthurAndersen公司将帮MARC走出尴尬的处境。（ 1993年MARC的营业额为6,400万美元。）Andersen工作小组花了整整六个月的时间研究MARC出现的问题，然后开始轮换雇员岗位，改变部门设置，缩减制作广告和提供客户服务所需的步骤。这样做的结果不仅利润水平直线上升，员工也倍受鼓舞。在公司新的架构完成几个月后，MARC的客户数量和营业额都开始上升。1994年营业额一跃至7,900万美元，下一年几乎翻了一翻，达到1.54亿美元。之后公司开始并购其他城市的广告公司，两年后营业额已达3亿美元。
布奇强调MARC部门模式的重组过程从未停止，公司现在仍在成长过程中，仍需不断进行自我检验――尤其是在又添加新的部门时。布奇还说，“许多人开始实行了流程重组并且认为它们的工作已经结束。但你需要改变人们的观念――尤其是高层领导的观念。你要从改革流程到改变人们的思维定式----不只是员工的，也包括他们的领导。”
MARC重组系统基于一个多步骤的流程，包括计划、讨论和全方位的培训，甚至要接受客户的培训。在进行每一步之前都要花上几周甚至几个月的时间讨论员工的角色和功能。布奇做事很讲究条理，他喜欢按照计划行事，而这样的计划又要得到领导的理解和支持。他花大量的时间开会讨论不同方法并着力在解决问题时取得同事的认同。一旦达成一致，公司决不顾惜推倒旧的流程和部门设置，而积极引入新的方法和公司架构。
布奇觉得在实现目标方面他们已经上路。“我曾经构设出公司的远景规划，这是我们公司在未来十年发展的初步构想。通过三年的增长我们已经实现了这个目标。即便如此，我们仍处于第一阶段。“他说。十年过去了，公司规模增长了十倍，营业在6.5亿美元左右，并在匹兹堡、芝加哥、印第安纳波利斯、迈阿密和达拉斯等城市都设有办事处。凭借这样的实力，MARC与Richards集团和Wieden+Kennedy广告公司一起成为全美五家最好的独立拥有的广告公司之一。
不论对自己还是整个广告业布奇的要求都很苛刻。在2002年底的一次采访中他说道，“我们公司还不够强大。因为我们仍然在改革现有的设置，不断调整我们的核心竞争力和产品定位。等过几年你再来看看，我敢说到时我们的公司会发展到西海岸，甚至是波士顿，营业总额将超过10亿美元。
提到他在美国广告公司协会（AAAA）的朋友时，他说，“这一行的最大问题是公司没有对年轻人进行领导能力的培训，每个人都专心搞技术。而我们需要的是能帮助客户解决问题的行业领袖。”