受季节影响的渔民们还需要“感受”河流的脉搏。天气，水深，温度和河水的清浊程度都是良好的指标，还有河水中昆虫的活跃程度以及其他各种因素都被他们在头脑里分析了一遍又一遍。成功和失败之间是侥幸，它宛如远处运动场上出现的令人无法预料甚至是有趣的场景。
——罗杰·梅纳德
MySideoftheRiver
十多年来，战略企划给广告界带来了无尽魅力。有一段时间我一直在组织以战略企划为话题的会议。二十世纪九十年代中期，我和司徒尔得·桑得斯（StuartSanders）邀请了一批这一领域的专家，包括WPP集团主席、奥美公司（Ogilvy）和智威汤逊广告公司（J.WalterThompson）所有者马丁·索罗（MartinSorrell），他曾经抱怨广告公司将营销的“王冠上的宝石”让给了别人；著名营销战略家、作家（曾出版SixtyTrendsinSixtyMinutes,JohnWiley&Sons,2002）山姆·希尔(SamHill)，他在美国博思管理顾问公司（BoozAllen）工作，后来签约达美高公司（D’Arcy），担任战略企划负责人；还有安德鲁·帕森（AndrewParsons），他曾担任麦肯锡公司顾问消费者和全球营销实践负责人，擅长从大客户那里争取到战略营销项目。
Chiat/Day公司前任客户企划部负责人亚当·摩根（AdamMorgan）在一次会议上谈到了他是如何帮助“挑战者品牌”赢得市场方面的。后来他还写了一本书，书名是《小鱼吃大鱼》（EatingtheBigFish:HowChallengerBrandsCanCompeteAgainstBrandLeaders，JohnWiley&Sons,1999）。该书成为当时的畅销书。摩根参加过我们组织的活动，那时人们对客户企划和战略企划这两个完全不同的领域存在很多困惑，而他对这两者却能做到游刃有余。
人们之所以如此感兴趣大部分是出于财政方面的考虑。从上个世纪80年代开始，客户取消了原来支付广告公司的15％媒体佣金，这样一来，广告公司的收入就减少了很多。广告公司突然之间不得不认真计算投入的每一小时和每个人。为了降低成本，广告公司开始裁员或者重新规划高级客户经理们的工作。这些人都经过培训，有经验能够担当战略策划人的工作；同时还削减了为其提供支持的内部调研部门的经费或者干脆直接取消了这个机构。可是广告公司没能有规划的使用多出来的这笔资金。与此同时，在这一时期遭遇了1989－1990年间经济衰退的客户们发觉自己更加需要进行战略咨询。可是这一真空不是由广告公司来填补的，而广告公司却不得不从此按照第三方制定的营销战略开展自己的业务。
今天，虽然广告公司那些有着敏锐洞察力，对品牌非常了解的高级客户经理们还可以为某一品牌的成长提供有价值的市场分析，但是他们却缺少调研结果和第一手数据来支持他们自己做出的判断。
此外，根本就没有哪个广告代理公司为了在某一重要的项目上与博思管理顾问公司和麦肯锡顾问公司开展有效的竞争将自己的客户经理们分成负责某一品牌的智囊团。虽然客户会向广告公司的工作人员进行咨询，但是经理们做出的判断却没有得到很好的回报（也就是说，工作时间超过了标准），而且，他们对主要问题所提出的建议也并没有被认真对待。
山姆·希尔以前曾是达美西公司副主席、全球战略总监，现任海利欧顾问公司（HeliosConsulting）总裁。这是一家总部在伊利诺斯州埃文斯顿的战略营销公司。他指出：“客户将广告公司看成是一个工具，并不认为它是分析咨询机构。”
在希尔看来，如果广告公司真的想和大型的咨询公司竞争的话，必须在人员，工具和调研方面进行投资。他引用了扬雅广告公司（Young&Rubicam）的例子，该公司斥资2个多亿开发了品牌资产评估人（BrandAssetValuator）作为建立吸引大客户的智力资本的第一步。希尔说：“那才是真正的调研，才可以吸引高级客户的眼球。”
此外，希尔认为广告公司需要找不同的人来做战略企划的工作，不应该将任务交给客户部。“你需要一批不同的人。因为你不能期待大家能把一个客户经理尊为大师。客户经常和这群人打交道，知道他们并不具备营销企划的那些技能和经验。我曾经参加过某个大型咨询公司为皇家加勒比海公司（RoyalCaribbean）举办的研讨会。一位广告公司客户部的工作人员告诉客户：‘这没什么大不了的。我们也能做的来。’但是客户平静的告诉他：‘不。你们做不来！’”
同时，广告公司还需要寻找优秀的人才，那些了解客户业务，可以给他们提供营销分析的人——而不是去参加这些人的下属组织的各种会议。在这里希尔使用了达美西公司的例子，该公司向通用汽车主席里克·瓦格纳（RickWagoner）汇报业务进展的时候带了30人去。
希尔指出：“广告公司的精英必须身体力行的去了解客户的业务。你必须面对面的和约翰·白波（JohnPepper）（宝洁公司前主席）或者里克·瓦格纳这样的人谈，让他们参与解决问题的过程。没有哪位首席执行官希望与30个人讨论他最棘手的问题。单独的、面对面的方式才是推销战略企划最好的办法。”
一些广告公司已经做好了走钢丝的准备
DDBWorldwide公司是个特例。DDB公司有自己的管理咨询机构——Matrix——在芝加哥和伦敦都设有办事处。现在该咨询机构最大的客户是戴尔电脑。戴尔电脑公司经常向其咨询定价问题，并借助计量经济学来制定广告开支计划。
DDB公司另外一个咨询机构DemandConsulting坐落在芝加哥，从某种意义上来讲，它更像是一家真正的战略营销咨询公司。该咨询机构为客户提供新产品开发方面的咨询服务，将客户企划和战略企划部门的分析变成现实的行动。这两个机构都是在DDB公司的广告业务以外开展咨询业务，因此收取的费用也有所不同。客户明白他们接受的是两种不同的服务，因为后者的形式更加正式，提出这些创意的人也不是普通的广告人员。
吉米·克力敏斯（JimCrimmins）是DDB公司的首席策略主管，DemandConsulting和Matrix两家公司都需要向他汇报工作，他指出：“客户从Demand和Matrix得到的创意解决方案与他们从博思管理顾问公司和麦肯锡咨询公司得到的解决方案有所不同。我们对客户的理解要比其他咨询公司深刻得多，创意的实践性也更强——因为我们的人可以接触到那些每天和广告打交道的广告人。”
但是克力敏斯承认他们的咨询公司也有自己的局限性。他们无法拥有像麦肯锡咨询公司那样的资源用来影响一个品牌的研发和生产过程——或者对品牌的分销和零售渠道进行研究。Matrix公司咨询的重点在于告知客户在媒体方面的开销都涉及哪些方面。如果这方面的花销达到9亿美元，投资回报率（ROI）会不会有所增加？增加多少？同时，该公司还可以告诉客户，如果客户改变其定价结构或是将全部预算投入平面广告而不是电视广告会产生什么样的效果。
DemandConsulting公司的重点则更加侧重于战略制定。Tyson公司聘请他们对该公司的鸡肉、牛肉和猪肉进行市场定位，还聘请其参与公司最近进行的收购项目。在进行了一些非常具有创新性的调查之后，Demand公司找到了消费者在早餐、午餐和晚餐中选择某种肉类的原因。通过了解消费者如何对肉类进行选择，Demand公司成功的帮助Tyson公司将其品牌扩展到了新的肉类市场。
克力敏斯说：“在制定宏伟的蓝图和供应方案方面，博斯咨询公司也许可以提供更好的服务。他们会告诉你如何进行流水线生产，如何进行产品分销，但是，我们对消费者的了解会更加全面。”
另一个例子是，Demand公司让莫顿盐业公司（MortonSalt）了解到只要简单的采用许可证经营的方法并和获得许可证的经营人分享公司的分销和客户理念，就可以轻松的扩充新的产品类别。克力敏斯说：“我并不想给人留下这样的印象，即Demand公司是一家大公司，业务蒸蒸日上。但是，我们却从非广告客户和广告业务以外的客户那里赚到了钱。”
“有时，别人请我们为他们工作——收费或不收费。困难比我们预期的要小。客户看到我们提供的服务确实比普通的广告公司优秀。如果我们使用的是他们每天都会打交道的那些人，那么就很难让他们相信我们提供的服务有所不同。他们会说：‘我已经付过钱了，为什么还要我再花钱？’”
“但是如果你使用的是一批新的专家，这些人的专长就是制定战略企划，客户不是每天都能和这些专家接触，那么他们就会明白他们还要多支付一些费用，而且，老实的说，这样一来，他们也更加珍惜你的劳动。”
克力敏斯强调如果广告公司能够学会如何发挥自身的优势，那么他们是可以在这个领域分得“一杯羹”的。他指出：“Demand公司所使用的许多资源也都可以被DDB公司使用。我们有大量的数据可以使用。过去27年来，我们在进行一个关于生活方式的调查，该项调查涉及3500人，受调查对象需要回答有关生活态度，购物习惯，媒体等100多个问题。我们还有一项品牌资金调查，涉及全世界23个国家的2500多种品牌。这些资源对广告开发非常有用，但同时也可以被用来进行品牌咨询。这些都是广告业新手所无法获得的异常有效的工具。”
另外一点是，随着广告公司规模的扩大，可以获得的客户却在减少。这使得广告公司希望通过增加客户量来扩大公司收益变得越来越困难。广告公司没有选择：他们必须开发自己在打造品牌方面的专业技术，逐渐向战略企划转变。他说：“广告公司用企划来赢得客户，给客户提供服务，而不是直接用它来创造收益。但是这些技巧可以被用在其他与营销有关的方面以及有潜力带来收益的地方。
同时，广告公司应该仔细研究一下Matrix公司特许经营的情况，并看看这是不是自己可以开发的一个新领域。市场对于那些专业是计量经济学的经济学家的需求越来越大（计量经济学是一门将经济数据转化成可以追踪和预测的矩阵的科学）。但是寻找受过这方面培训的人员却不容易。克力敏斯说：“很难找到那些既擅长计量经济学同时还能将其转化为建议提供给客户的人。最困难的部分是对数据的收集和整理，客户手中有大量数据，确保在使用这些数据进行模块分析之前将数据整理好不是件容易的事情，但是，一旦你告诉客户这些广告花销给现在及将来带来的影响，同时证明你的投资回报率是正确的，它们就会成为有效的工具，帮助客户做出决策。”
在中等规模的广告公司中，法隆公司与在明尼亚波尼斯的法隆品牌咨询公司就成了竞争对手。后者在短短两年内，在明尼亚波尼斯的雇员就增加到了12人，并在距离公司总部六个街区之外的办公室建立了自己的工作间。
管理总监布鲁斯·泰特（BruceTait）说公司想把法隆这个名字变成“真正聪明的品牌战略”和“提供强大创意服务”的同义词。到目前为止，该咨询机构在赢得法隆公司客户名单上以外的客户方面一直都是非常成功的——包括为GulfstreamAerospace公司、网络搜索引擎AskJeeves、世界名牌Speedo浴衣和护眼镜，DKNY成衣以及一家生物制药设备公司Guidant的项目。
泰特骄傲的说：“我们发展的很快。”他还指出公司第二年的收入增长了89％。他将公司的成功部分归于没有向公司的广告客户兜售服务。“你不可避免要和客户服务、客户企划部展开竞争，公司内部的机制会对你造成排挤。如果不独立出来，就会遇到很多问题。这就是我们会有各自的办公地点，并与广告公司之间划清界线。我们希望自己可以吸引到他们（法隆广告公司）的客户。”
泰特以前接受的是客户企划人的培训，他曾经为加拿大BBDO公司工作。1996年他离开BBDO加盟法隆公司，担任客户企划总监。对他来说，向品牌咨询领域的转变相对容易—尽管这两个领域截然不同。
“我认为客户企划应该发生在广告公司内部，”他说。“在那里你将从客户那里得出的启示提出来讨论，进而提出沟通方案。对品牌咨询的理解还应该更加广泛。我们不仅关注对沟通方案简单的描述，还从各个角度对该公司进行定位——从产品包装到该公司雇佣员工的方式。”
另一方面他也相信凭借着与广告界的关系以及创意人员的创意倾向，公司可以使用许多大公司无法使用的技术和切入点。他说：“在博思咨询公司和麦肯锡咨询公司这样大型的咨询公司里，品牌企划就等同于得出一个枯燥的结论的分析过程。相反，他相信由于与广告界的联系更大以及可以聘用更加专业的客户企划，像法隆公司旗下广告公司为依托的品牌咨询公司却可以“在进行创意的时候，采用更加原始和有创造力的想法。”