崔恩卿身上的特质及其成功的关键因素
根据量表调查的结果和访谈、材料的研究，崔恩卿的性格、取向和领导行为的倾向上有如下几个突出的特征，我们分析这些特征和报业经营的关联：
（一）为人豁达、大度，对人、对事信任度高。
两组关于信任的量表调查都表明，崔恩卿的人际信任程度高于常人。在价值观调查中，他的前四项工具性价值是：1.有抱负的；2.宽容的；3.心胸开阔的；4.诚实的。第2到第4项的价值都和一个人的诚信、胸怀有关。他把这些品质列为自己最重要的几个指导原则。
在一个高风险、产业链条复杂的行业中，最需要这样的品质。需要合作方彼此的信任，领导者对下属的信任，对商业合作伙伴的信任，对前景预期的信心。风险链同时又是“信用链”，在一个高风险行业中，如果还相互猜疑、相互提防，就很难成功，链条任何一个环节都可能断裂并带来毁灭性后果。
崔恩卿的管理观提出了：诚信为本，双赢为的。他对别人的信任也换来了别人对他的坚信，在他创办《北京娱乐信报》，正在印刷厂、纸厂这些合作伙伴的赊帐让他度过难关，度过惊心动魄的500天 。在《北京青年报》、《北京娱乐信报》的起步期间，他和员工之间的互相信任，才能共同把事业发展壮大。
（二）追求事业成功，推崇创业精神，不看重金钱利益。
在终极性价值（生活目标）调查中，崔恩卿选择的前五项是：1.成就感；2.家庭安全；3.自我尊重；4.真正的友谊；5.智慧。而“富裕的生活”被他放到第14位的位置。在现实当中他确实在履行着这样的价值取向：1990年北京青年报社 在改革之前只有270万元的资产，直到1996年发生“娃哈哈中毒”事件，崔恩卿离开社长岗位，此时北京青年报社的资产已达到11280万元。短短五六年，报社资产增长几十倍。可崔恩卿离开北京青年报社时，两手空空，没有拿走任何股份。2000年《北京娱乐信报》创办后，崔恩卿为了激励员工，很快尝试让员工持股。与此同时，全国很多地方的报业同行，也在积极探索“管理者持股”的机制创新。然而崔恩卿在致力推动信报员工持股的同时，自己却不拿信报文化公司的任何股份。他是凭着开创事业的精神在办这两份报纸。
前面分析到，报业的赢利周期长，风险链复杂，这都需要领导者不计眼前小利，不过分追求金钱利益，具有“做事业”的长远目光。崔恩卿正好具备这样的素质，这种创业精神是《北京青年报》、《北京娱乐信报》迅速成长壮大的重要原因。
崔恩卿的这种品质也正是他和一般传媒职业经理人最大的不同。职业经理人之所以称为“职业”，因为它具有很高的市场流动性。职业经理人比较看重实利，对个人而言，什么企业给的报酬更高他就流向哪个企业，对组织而言，他必须在任期内完成某些利润目标，以回报他的委托者。崔恩卿既以职业经理人的管理水准和勤勉态度来要求自己，又不赞同一些职业经理人过于追求实利的做法。在他看来，报业这个行业，过于注重眼前实利，缺乏长远目光，缺乏创业精神和牺牲精神，是难以做好的。
（三）为人谦逊平易，友善待人，关心人甚于关心工作。
与他接触的感觉是，他虽然是报界的显赫人物，但绝无半点架子。这里插叙一个令我感动的细节：在我做论文时，曾在他的办公室有过一次访谈，访谈结束后，我起身告辞，他陪着我一直走到了电梯口。我一直以为他也要坐电梯到楼下办事，后来才知道他是专程送我到电梯口。这个细节让我很感动，从年龄、地位、辈分上，他是报界前辈，可以说是我的师长的师长，足见他的为人是如此谦逊和友善。
在对他的价值观调查中，他把友谊、助人这些价值都列为重要原则。他的领导取向的突出特点就是，他“关心人”的得分很高。他是一个民主型的领导，注重士气，注重企业的良好人际氛围，注重发挥人员的创造力。他不喜欢用严格、苛刻的规章制度限制员工，喜欢宽松管理，提倡“模糊”管理，通过人际互动去维系一个组织的凝聚力而不是通过制度。
他的这个品质和报业的特性正好吻合，人才在报业经济中占有突出地位，宽松、人性的管理符合报业发展的要求。在市场经济改革转型期间，我们的队伍内涌现了不少优秀的管理者，但是很多管理者的管理水平是在“抓制度”、“抓组织”、“抓流程管理”这方面，能在“关心人”的方面也表现优秀的管理者不是太多，这也是很多管理者的成功不能长久的重要原因。
以上的三个突出品质，和崔恩卿报业实践的成功都有着重要关系。
根据现代管理学的观点，一个企业有三种最重要的资源：资本、管理技术、劳动资本，也可以说是资本、管理者和员工。报业的发展同样是这三种资源共同作用的结果，只不过报业又多了一个刊号（无形资产）的特殊因素。
经过对比和归纳，我们发现现在国内报业的领导者有三种类型：第一种是被资本雇佣的管理者，是一般意义上的职业经理人；第二种类型是能整合人才团队，然后寻求资本雇佣的管理者；第三种类型是主动整合人才和资本以及其他各种资源的管理者。
我们分析发现，崔恩卿属于第三种类型的管理者。第一种类型是职业经理人，受雇佣于资本，职业经理人的市场流动性意味着：哪个企业聘用的薪金更高，他就会去哪个企业。根据我们前面的分析，一般的职业经理人由于过于重视实利和眼前利益，会限制报业的长远发展。第二种类型的管理者带着人才团队寻找被雇佣的机会，其实是向资本方出卖自己的人才团队资源，如沈颢的“21世纪报系”运作模式，就是把人才团队作为一种资源，被资本方（复星公司）所雇佣。这种类型的管理者会和员工（人才团队）距离越来越远，被资本操控，最终也难以再有效凝聚人才。在日前《21世纪经济报道》的“罢工风波”中，记者们已明显把管理者视为背离员工利益的、资本方的代言人。带着“出卖团队资源”的初衷去寻找资金雇佣，其实一开始就埋下了劳资间的矛盾。
而崔恩卿所代表的这第三种报业领导人，他们的特点是主动整合各方资源，争取以我为主、为我所用。从《信报》的创办过程可以看出，崔恩卿首先凝聚起人才团队，然后寻求资金合作——是合作而不是出卖。崔恩卿的目的并不是把这些人才团队和管理技术以一个好的价钱卖给资本方，去寻求资本的雇佣，而是把各种资源整合，把报纸发展起来。在《信报》创办时，崔恩卿不但凝聚了团队，也积极地整合资金，寻求和产业链各个环节上商业伙伴的合作（纸厂、印刷厂），以《信报》为主体，这样就始终保持了报纸的独立性和自主发展，避免了一些报社起步后面临的危机。
崔恩卿引进资本的步骤非常谨慎，而且引进资本、成立公司之后就在信报文化公司里开展了员工持股，使员工进一步成为报纸的主人。从本文前面的介绍可以得知，他一向强调和关心员工的利益。这就是崔恩卿与一般职业经理人、与一般的报业管理者不同的地方，他不是被动地等待着资本的整合，而是主动地去整合资本；他不是把人才团队作为资源出卖给资本方，而是在整合过程中通过股份制等形式提升员工的地位，体现员工的利益，促成人才团队、管理技术和资本的紧密结合，发挥这三种资源的最大效力。
笔者对崔恩卿报业经营实践的研究，至此告一段落。本书介绍了他的经营实践、理论，以及他的个性特征和管理取向，试图揭示这些因素和他经营实践之间的关系。由于作者水平篇幅和作者水平所限，对于他的报业经营实践，更多是探求他的“得”，对于他的“失”——经营方面的错漏和缺陷，恐怕只有留给以后的关注者再深入研究。
本书更主要的目的在于运用组织行为学的方法，探究国内报业管理者的领导行为，用科学的方法和态度探讨个案的得失，为报业的发展积累经验、提供参考，本书目的在于抛砖引玉。