决策能力是可以培养的
IBM发展了一套最佳决策方法，对于培养员工的决策能力有很好的帮助。
在作出任何决策之前，都要先想想决策的最终目标和促成决策的需要究竟是什么。
在做了决策之后，可以得到的最好的结果是什么？只有找出促成决策的最真实的需求，才能找到清楚的决策方向。
决策的制定可以由自己独自完成，也可请其他人帮忙，从脑力激荡中得到其他人员的更多的选择及想法。如果人们对一项决策没有异议，这并不代表这项决策是完美的。斯隆曾在通用汽车公司高层管理者的一次会议上这样问大家：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。出乎意料的是，斯隆接着说：“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”结果，下次会议的时候，大家都否认了这项决策。
事实证明，越是统一的意见，越危险。当人们出于各种想法未能提出不同意见时，需要依照以下几项标准来判断决策的准确性：
(1)是否有充足的信息来制定决策？
(2)其他人是否有足够的能力和知识背景来参与决策？
(3)其他人是否愿意参与决策过程？
(4)决策的时间是否过于紧迫？
在许多情况下，人们很容易受限于过去的经验，以至于无法思考更多的选择。因此，当决策不易判断时，应该回头思考基本需求，以刺激自己更多的想法，进而制定最佳的决策。
那么，什么是基本的需求呢？如何创造更多的想法，以制定最佳的决策呢？举例来说，当你半夜醒来感觉自己很饥饿时，想起冰箱里还有回家时买的巧克力蛋糕。但是，当打开冰箱时，却发现蛋糕不见了，只有几个干瘪瘪的馒头，这时候你会怎么办？
如果从基本需求的角度来说，你的需求是解决饥饿，而不是享用美妙的巧克力蛋糕。因此，能够满足你的需求——即填饱肚子的，不单单只有蛋糕，馒头也是可以的。因此，把馒头热一下吃也不失为一个好的决策。
随时准备应对负面情境
当然，就算是符合需求的最佳决策，也会因为一些因素而产生非预期的麻烦。因此，必须随时思考负面情境发生的可能性，以备不时之需。特别是在问上级主管汇报提案时，主管通常会询问：“如果过程不能按预期的进行，该如何应变？”“决策执行过程会有哪些不利的影响因素？”“是否有其他的可行备案？”因此，最好能先针对可能的负面情境，设想应对的措施。
负面情境可能会是怎样的？你应该较全面地考虑以下几个问题：
(1)你所拥有的信息是正确的吗？信息来源是什么？
(2)无论从短期还是从长期来看，你都会做出这样的决策吗？
(3)这个决策对于其他正在进行的事项有什么影响？
(4)这个决策对于公司其他部门是否会有不良的影响？
(5)哪些因素可能改变？这些因素的改变会有什么影响？
(6)目前或未来组织高层、管理或技术的改变对决策会有什么影响？
当你清楚地掌握了需求、目标、必须要做的事以及想要做的事，并确定评估负面情境后，就可作出最佳决策了。但是，仍然需要小心，千万不要落入“分析的瘫痪”的陷阱——在多个方案中犹豫不决，认为所有方案都不是理想中的最佳方案，结果到最后，一个决策也没做出。
正如IBM前任董事长托马斯·沃森（Thomas J. Watson, Jr.）所说，无论决策是正确的或是错误的，你都要尽快作出，倘若你的决策错误，问题会再度出现，强迫你继续面对，直到做出正确的决策为止；但若犹豫不决，迟迟不肯做出决策，那么机会就会彻底丧失。因此，与其什么都不做，还不如勇往前行！