通过上述教育，新员工对汽车的生产、维修现场有了实际体验，亲身了解到第一线推销员的辛苦，尤其是对推销有了现场体验，这对于他们日后的成长影响极大。
三星的人才观
李秉吉吉是韩国三星财团的创始人。三星财团在1938年创立时，只是一家做进出口贸易的小公司。从上世纪50年代开始，它扭转惨淡经营的局面，进行多元化经营，业务进入迅速发展的时期。现在，三星已成为韩国屈指可数的大财团了。
三星集团为什么取得如此迅速的发展呢？用李秉吉吉董事长的话说：“奉行人才是第一的原则”的结果。
李秉吉吉董事长自创办三星财团以来，始终坚持把他五分之四的时间用来吸收和培训人才。他一直坚信企业的成败在于员工的素质。早在1957年，三星就成为韩国第一个通过公开考试来甄选人才的企业，这种制度一直坚持到今天。李秉吉吉每年亲自与几百名考进三星的新人面谈，教育和启发这些新员工要为企业奋发出力，在面谈中又可发现较有才干的人才。三星财团的公开选拔人才的依据是智能、人品和健康，注重一个人的完整性。一个人一旦被录用了，就对其投入大量资本来培训和训练，使其素质提高，以适应本企业的经营要求。
三星财团是韩国第一个设有培训中心的企业，中心门外悬挂着李秉吉吉亲笔写的“人才第一”的匾额，企业严格执行员工须经过训练后才能上岗的规则。员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，以便更新知识和技术，适应不断发展的科学技术新形势。每期培训班的开业，董事长必亲临讲话，强调三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。
三星财团把人才培养当作关系到自己生存发展的头等大事来抓。它的培养办法之一，是不惜代价购进先进的教育设施，面向所有员工开放，从董事长到员工，每年都要到培训中心接受3次以上新的进修。通过不断的进修，培养大批适应新的竞争状况的优秀人才。
三星财团对销售人员的培训最有特色，规定参加培训的人每两人为一组，身上不准带有分文，只许带上三星的产品。他们乘坐公共汽车时因为身上没有钱，就必须卖掉随身所带的产品。凡是在训练规定的10小时内能最早卖完产品或以最高价钱卖掉产品者，就获得最高成绩。否则，这一天不但没有钱乘车，吃饭的钱也没有。这样做的目的就是为了培养员工的实际能力，从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。
识人和育人的目的是用人，三星财团通过公正的评判，把一批有干劲和有才智的人放到重要的岗位，对他们奖励和提拔。每半年对员工的工作进行一次正式评价，对那些勤勤恳恳、任劳任怨、诚心诚意的工作者，对企业的未来发展有正确而敏锐的远见者，能够敏捷地掌握形势动向者，取得显著成绩者等等，分别给予各种奖励和晋升工资，有些则被提拔到领导位置上。
正因为三星财团在用人方面高瞻远瞩，方法和措施得力，故人才不断涌现和成长，很快使企业在家用电器、计算机的生产等方面迈入世界先进行列，企业的竞争能力及效益不断提高。
三星财团把人的管理放在企业工作的首位，确是精明之举。
大众的培养方式
德国大众汽车公司在制造性能良好的汽车的同时，也在培养独特的管理人才。且看他们是怎样培养优秀管理人才的：
首先，从现有的申请表中，筛选出一些具有才能、年龄不超过35岁的候选人。
接着，让这些被称为见习生的候选人员到公司所属的各个部门和国外去工作一段时间，约12~18个月。
然后，在一个业务部门中安排一个固定职业，并要接受定期的考察。当上级认为被考察者具有足够的管理才能时，才推荐他们接受有6名高级管理人员参加的评估，并取得“可继续接受培训”的资格。
若有的候选人收到“限制培养或撤销培养”的决定，上级则会同这些“落伍者”进行一次深入的反馈式谈话，让他们振奋精神，再接再厉。
那些受到推荐“可继续接受培训”的候选人则同他们的上级一起，制订一项“个人发展计划”。这项计划包括第二次到各部门和国外去工作；担任工作小组的负责人，时间为6个月，提出合理化建议，并将这些建议付诸实施。这个阶段将延续3～5年。
经历以上步骤，在管理委员会做出鉴定以后，这名候选人就成为管理小组成员，可以被任命参加企业领导小组，即董事会和人事部门的负责人。
在大众汽车公司里，还有一种被称为“全陪人员”的人功不可没，这些“全陪人员”大多是一些资深的经理、董事或者其他企业的负责人。他们在管理人员成长的过程中负责照料他们，督促他们，而且还给予具体的帮助。他们的目标是培养管理人员敬业爱业的精神。
1992~1995年大众汽车公司经历过渡整顿时间，实行了每周4天工作制，取消了过去通常分为6级的等级领导班子制度，将管理人员从1000名减少到800名，并让工人们直接参与公司的重大决策。这些举动无疑为大众汽车公司开辟了新的前景。
制造松下人
人才不是天生的，要经过培养才能成为真正的人才。即使原来是个人才，如果领导者不注意加以培养，给予不断的“充电”，令其自生自灭，再优秀的人才，也会“江郎才尽”，甚至报废，受损失的还是企业自身。