（4）给他明确的目标和富有挑战性的工作
出色人才做事有点天马行空，但又有出乎意料之外的成功；你给了他们明确的目标和富有挑战性的工作，他定感到被看重而满怀工作激情。
（5）推荐他就读有帮助的课程
“学如逆水行舟，不进则退”。如果你将卓越人才的工作编排得密密麻麻，他根本没有时间学习新事物；不断工作的结果使他精神疲累。卓越人才并不表示万能，他也有不懂得的事物。
（6）对他额外的贡献给予赞赏鼓励
在你未能给予他更佳的报酬时，一些实质奖励是必要的。对于他对公司额外的贡献，如无特别待遇，动力自然减弱，但不表示他不再追求进步。
金色拱门：麦当劳的培训
作为全球最大最成功的快餐店，麦当劳为了永续经营必须有独特的企业文化作为支持，通过高效培训创造学习型组织，让每个员工都扮演主动求知的角色，带给顾客更多的满意和快乐就是其追求的目标。
对于如何开展和有效地实施培训，麦当劳自有一套。首先是界定不同位阶的人所必需具备的才能，因为位阶不同所负责的业务范围和职能要求也不相同。因此在实施培训计划前，必须将所需具备的能力予以界定，设定明确的培训目标后，再拟订完整的训练计划，从而使培训有的放矢，发挥功效。
针对高阶主管，麦当劳要求的是决策能力。要达到决策品质与决策时效的要求，就必须累计各行各业的成功经验，因此培训的重点在于扩大他们的视野。而中阶主管的主要职责侧重在计划及执行方面，也就是高阶主管的决策具体化并付诸实施。负责各分店日常运营的店面经理就是低阶主管。他们身处第一线，直接面对顾客，因此一个称职的店面经理就必须考虑如何以最好的产品和服务来赢得顾客的喜爱。
比如麦当劳在推出早餐前，高阶主管必须先分析市场竞争环境，竞争者的营运状况，调查消费者需求和喜好，经过市场调查和评估，决定是否进军早餐市场。一旦做出决策后，中阶主管就负责落实和拟订计划和时间表，进一步细化决策，并督导店面经理执行。而店面经理的职责就是如何提供顾客满意的产品和服务。
麦当劳的培训由招聘、培训、评估、分享和奖励五大阶段构成，五个阶段环环相扣，密不可分。而且麦当劳在培训上也舍得投入，从实习经理到店面经理，每个人大约要投资500万台币的培训费用和超过450小时的培训时数。从实习经理开始麦当劳的顾客满意大学便提供基础性的营运管理等训练，让这些新近的主管对公司有初步的认识，培养其带人的技巧。晋升为店面经理时，便被送到美国汉堡大学深造，进一步接受营运专业技能、人际沟通技巧、领导风格、财务管理等各方面的训练，使每位主管在竞争激烈的市场中都具备灵活应变的能力。
虽然麦当劳卖的是普普通通的汉堡，但是他们对每个阶层的员工投入大量的高效培训，营造出独特的麦当劳文化。因此顾客享受的不仅仅是麦当劳的汉堡，更是麦当劳的微笑。
以军校精神造就人才
菲尔克斯数据公司是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些平凡的员工造就成为出色的电脑推销员。
就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新员工都明白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求的”等等。在夏季每星期五举办的公司烤肉餐会，总裁罗斯总是亲手为员工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
激励员工的方法很多，而罗斯采用的激励工具是金钱。他说：“我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。”鉴于此，罗斯亲自负责甄选每一个推销员。公司的业务人员不领底薪，领的是佣金，平均每年可得17.3万美元，其中不乏哈佛商学院的企管硕士。占公司总业绩20%以上的顶尖推销员是一个年仅27岁的年轻人，4年前加人该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。公司业务员每天早上8点便开始长达2小时的早会，会议的内容从介绍IBM最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯为了激励员工的士气，不时制造一打赌的机会，例如，他曾和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石耳环。