很多人认为内部创业体制的建立是“替他人作嫁衣”，他们认为只要薪酬得当，就能留住优秀员工。但事实是，很多企业对待优秀员工，大多都会给予高薪、高职，以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还要给他们什么东西呢？根据心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成就感”了。换言之，他也想当老板。
那么企业内部可不可能出现二个或者多个老板？答案是可能的，那就是“内部创业”。从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种让可以让老板及员工双赢的管理制度。
国内通信业巨头深圳华为，就是这样一家成功实施内部创业的公司。华为公司为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。通过相关政策提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业，比如广州一家通讯技术有限公司就是这样一家华为内部创业公司，他们承担为华公司湖南、江西、广东市场近1/3的工程安装调试工作。这样众多的公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。
作为通信业巨头华为，除了研发之外，每年都有很多工程实施外包，虽然这样比起自己来实施更节约成本，但如果有一天因为利益冲突或者其他非可控因素而影响了工程的进度，对华为的影响是巨大的，而且现实中已经出现了这样的情况。因而华为对此的解决之道就是催生出内部创业机制，把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司，无论从工作连续性、成本控制、还是管理沟通上都可以省去很多担心，而华为也解决了自己的后顾之忧。
所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，以及能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路，也正是由于不断发现问题，不断的调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。
第七种武器：提升人才满意度
影响人才是否从一个企业中外流的一个重要因素就是工作满意度。工作满意度代表的是态度而不是行为，但是，这种态度可以影响一个员工是否继续留在组织里这一行为。
这个定义反映了工作满意度的三个重要方面。第一，工作满意度是价值观的一个函数，而价值观则可以界定为“一个人有意识或下意识地想要得到的东西”。第二，这一定义强调了不同的员工对于哪一种东西的价值更为重要存在有不同的认识，而这一点对于判定员工满意度的性质及其程度是至关重要的。一个人可能认为高工资比其他的东西都更有价值，而另外一个人则可能认为得到老板的认可是最有价值的，还有一些人则有可能认为能够得到发展的机会是最有价值的。工作满意度的第三个重要方面是感知。它是人们对所处环境所得出的一种感受。一个人的感知不可能全面而准确地反映现实情况，而且，不同的人即使处于相同的环境也会产生不同的看法。
到底有哪些因素能够直接影响员工的工作满意度呢？一般来讲，有如下六个方面的重要因素。
（1）承担的工作任务
工作任务的性质常常成为员工表达对工作不满的预警器，直接影响着员工对工作的满意度。
除特殊情况，在工作任务的复杂性和工作满意度之间存在很强的正相关性。也就是说，那些对员工没有任何脑力挑战的单调性、重复性工作所带来的烦闷和压抑会让员工感到沮丧和不满。一般来讲，员工更喜欢具有挑战性的工作。当然，挑战性的工作必须和员工本身的技能相匹配，否则，容易使员工产生挫折和失败感。
（2）组织中的角色
一个人在组织内部的角色可以简单地界定为组织环境中的其他人对其在工作中所表现出来的一系列预测行为。这些预测行为不仅包括工作中的所有正式方面内容，而且通常还包括更多的非正式工作之内的内容。也就是说，同事、上级和顾客对于一个人的期望往往会超过这个人所从事工作的工作描述所规定的范围。比如，顾客到饭店吃饭，不仅要求服务员能够按时上菜、倒茶，而且，还总希望她的脸上挂着迷人的微笑。