NBA智慧金砖：
东西文化最大的区别就在于，中国人精于务虚，精于空谈，精于定性，精于吹牛之道，而西方文化却精于务实，精于实证，精于执行，精于细节。因此，一个有战斗力的团队，一个敢打硬战的团队，必定是一个精于务实，执行细节的团队，而要做到这点最有效的办法就是——培训，毫不讲情面的培训，近乎疯狂的培训。当然，不是盲目的培训。因此，我们还得精选培训教父，因为相同资质的队员在不同培训师训练下是会有天壤之别的。总之，没有失败的队员，只有失败的教练！
在NBA球队中的每一位教练，都是世界上最优秀的教练，他们来自五湖四海，为着篮球事业贡献着自己的心力。教练不但要对球员体能、球技、心理素质等综合能力的培训，还要对球员之间的默契配合、团队精神进行培训，更要加强对球员的思想素质的引导和培训，我们从NBA的教练规则中就可窥见一斑。
1、教练员要热爱教练工作，不断提高业务能力，为人师表，严格遵守各项规章制度。
2、教练员应队代表对建设提出良好的建议。
3、教练员在组队、训练、比赛及各项管理工作中，要认真负责，关心队员的学习、生活。
4、教练员在训练工作中应做到不迟到、不早退，有事请假。能严格要求自己，并对球员进行全面培养教育。
5、教练员要认真制定全年阶段训练计划，科学训练。建立运动员技术档案，不断提高运动成绩。
6、教练员要根据参赛队情况制定一个切实可行的目标。
7、教练员应按实到训练人数及训练次数进行报销，不得虚报。
8、比赛结束后，由教练员填写成绩登记表，奖金申报表，由体育教研室报至有关部门。
教练对球员的每种训练目的，就是为赢得每一场比赛。教练是球赛战略战术的策划者。正是因为有他们，NBA战场才显得如此精彩。他们在每一场比赛中起着十分关键的作用，是他们即时找出赛场上出现的问题并加以纠正。他们总是及时调整每一个球员的状态，对状态不佳的球员，进行心理疏导，或者让其休息，换上其它队员。
教练在赛前、赛中、赛后也有其明确的职责和权力。
1、至少在预定的比赛开始前20分钟，双方教练员要将包括参赛球员姓名、号码，以及队长、教练员和助理教练员的书面名单送交记录员。
2、至少在比赛开始前10分钟，教练员要确认该队已登记的球员姓名、号码和教练员姓名的名单，并在记录表上签字。同时指明开始上场的5名队员。
3、只有教练员或助理教练员可以提出暂停请求。
4、当教练员或助理教练员想要替换队员时，该替补队员必须向记录员报告请求替换，并必须立即做好上场比赛的准备。
5、如助理教练员，他的姓名必须在比赛开始前填入记录表内(他没必要签字)。教练员如因任何原因不能继续执行其职责，要由助理教练员代理。
6、如果教练员不能继续工作，而在记录表上又没有登记助理教练员(或助理教练员也不能继续工作)，队长可以担任教练员。如队长因任何正当的原因必须离场，他可以继续担任教练员。然而，如因被取消比赛资格而必须离场，或因受伤不能担任教练员，则代替他担任队长的队员替代他当教练员。
7、比赛中，仅允许在记录表上登记姓名的教练员站立着。
8、教练员已指定了某队员在开始比赛时上场，如果该队员受伤，只要主裁判员确认受伤是真实的，可以被替换。
9、迟到的替补队员可以参加比赛，只要在比赛前教练员向记录员提交的球员名单中已包括了他们。
10、教练员(或助理教练员)是该队在比赛中惟一可与记录台人员联系的代表。他可以在比赛计时停止、球成死球期间进行联系，必要时可询问有关比分、时间、记录板或犯规次数等事宜。
他与记录台人员接触的任何时候态度必须是和蔼的，他绝不能干扰比赛的正常进行。
一个优秀的教练，还应该有自己独到的训练方法。如篮球教父帕特，在NBA，你很少能找出像帕特那样的掌门人，他寡言，不怒自威。
帕特和《教父》里的迈克尔有很多共同之处。迈克尔逼上梁山，做了科家老大，当时家业不振，全靠他力主放弃纽约，直奔赌城，方得家业再兴；帕特离开纽约也是当机立断，输给火箭后立刻掉头南下，在迈阿密谋求东山再起。迈克尔之成，他哥哥强尼之不成，区别在于迈克尔果断，心狠，这是领袖必备的素质，所以他敢于杀不忠的妹夫，诛尽对手；帕特在迈阿密第一年胜42场，第二年胜61场，靠的是大换血，他刚到迈阿密，赛季未开始，就做了一笔六人交易，从夏洛特弄来莫宁，又私下出击，从华盛顿搞来了霍华德，第二年又连做三笔交易，搞到蒂姆•哈达维。帕特之狠，让华盛顿又忌又妒，上书总部，居然否决了霍华德的合同，然后咬牙给了霍华德一个亿。如果霍华德当初跟了帕特，人生道路可能重写。
帕特连出重手，为的是梦想中的“王朝”，在纽约，就是纽约王朝，在迈阿密就是迈阿密王朝，纽约没做成的事，一定要在迈阿密做成。但他的王朝之路远没有迈克尔在赌城那样顺利，不说霍华德，单是顶梁柱莫宁，悉尼奥运会之后就患了肾病，让“迈阿密王朝”推迟了几年，算下来，他南下已经整整十年，才有了真正的建朝资本——鲨鱼和韦德。
迈帕特狠，也有情义。莫宁死活不去多伦多，就找帕特，以他现在这样子，很难留在球队，但帕特收留他，这是他拿戒指的惟一机会。莫宁球技不行了，性子和以前一样刚烈，他不想被人看不起，所以砰砰地练，练完加班还练，帕特需要他这股子劲，为的是激励队员。他常说：“王朝还未建成，你们尚须努力。”
NBA篮球教练对球队起着如此大的作用，对于企业来说，每一部门也应该有自己的“教练”，时时调整部门工作，调整员工的心态，并培训员工的工作技能。
一个企业要做好培训，就要有培训师。企业的培训师的作用是巨大的。那么企业的培训师有哪些作用呢？
首先，是传道、授业、解惑的作用。传道就是传播企业精神，开导员工的心灵。老师，在中国的传统中，一直都是人们敬仰和学习的模范。内部培训师是企业内的老师，是一群对企业文化最认同和最拥护的群体，他们将企业精神融入到自己开发的课程中，并在讲课过程中尽情的展示，让所有的员工都能被其对企业的忠诚、奉献所感染，让员工们都能体会到其开发和讲授课程所做出的拼搏、创新精神。授业就是讲解知识、传授技能。企业培训师将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的课程传授给企业需要的员工。解惑就是解答疑难。企业的内部培训师通过日常工作中的现场指导和辅导，为企业员工解答各类的疑难问题。
其次，是推动管理变革作用。在企业变革中，从观念变革到新方法、新方案实施的整个过程中，培训作为一种管理手段，历来受到青睐。而企业培训师也就自然成为企业变革中的主要推动者之一，他们将在企业变革中承担起宣传变革新观念、传授新方法、新技术实施技巧等方面的职责。
再次，是促进跨部门沟通的作用。跨部门间不能进行很好的沟通，其中一个很重要的原因就是部门间对彼此工作的不理解和不了解。企业内部培训师作为所在部门里所在领域的行家里手，可以将自身所在部门的工作制度、流程及其他有关本部门的基本知识向其他关联部门的员工进行宣传培训，以让关联部门理解自己所在部门的工作，为部门间沟通奠定基本的基础。
最后，是缔造学习气氛，引导创建学习型组织的作用。建立学习型组织是所有培训人员的最终极目标。要创建学习型组织的一个必备前提是组织中要拥有学习的氛围。学习氛围的营造过程中，企业的内部培训师首先要通过自己不断学习的精神感染企业员工，成为企业学习的标兵。其次要将学习的理念和价值观与学员进行沟通和交流，不断向学员推荐好书、好课，鼓励学员不断学习。最后积极参与企业人力资源部门组织的比如“读书会”“分享会”等学习活动，带动企业的其他员工也积极参与这些学习活动。
为此，企业应有自己的“教练”，并且让“教练”深入到每一个部门，最好是一个部门有一个“教练”。
那么，企业应如何培养自己的教练和培训师呢？
在此我们应该借鉴NBA的培养教练的方法。NBA的许多教练，曾经是NBA的球员，他们从球员的位置退下来之后，就做了教练。NBA球员作为NBA教练，他们有很多宝贵的实战经验，有很强的心理素质并且其技艺也是一流。因此，他们成为球队的教练，就能起到一个教练应有的作用。
首先，对于企业来说，从自己的员工中找到合适的人作为部门的培训师，不失为一个好办法。这就要求管理者首先要做好动员工作。这是建立内部培训师队伍的首要环节。因为这些培训师都是兼职的，本职工作是主要的，而培训工作是兼任的。做好这项工作，必须要在动员的基础上，争取其所在部门的支持，征得本人的同意。
要在企业高层管理者的支持下进行。具体做法可由高层管理者象征性地出席动员会或亲自举行动员会。这样使得选聘兼职培训师的工作更具有权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。
其次，各个部门上报有资格的培训师候选人名单，培训部门对候选人进行筛选，在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者就要着手实施选拔工作。这是建立内部培训师队伍关键的一环。
公布兼职培训师的资格条件。一般地，这些资格条件要说明目前所从事的业务知识和技能、EQ(包括沟通能力、合作精神、奉献精神等)、培训技能等方面的标准。
整理上报的名单。对于那些更符合资格条件的人员，尤其是在职的管理人员、业务精湛及EQ高的员工，应纳入候选人的行列而予以重视。
对候选人进行考试筛选。考试筛选可采用试讲、面谈的方式进行，考查其培训的基本功潜力，比如组织能力、表达能力、逻辑能力等，兼顾考察其他的素质和能力。
初步确定培训师队伍组成人员。按照资格条件进行考查后，就可以按照一个部门或一类部门1～2个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确认和认可。
第三，培训部门负责对培训师队伍组成人员进行培训技能方面的培训。对所有培训师队伍的组成人员进行培训，是建立内部培训师队伍的最重要的环节。这直接关系着初步建立的培训师队伍能否有效地发挥应有的作用，直接关系着整个人力资源开发和培训的效果。
由于这些组成人员以前很少或没有接触过企业培训，因此对于培训的专业技巧方面掌握得很少，即使具备一些，也需要加以规范和强化。因此，培训的重点就在关于培训活动的策划组织技巧方面，具体包括：培训师的职责和角色，培训师的基本技能，课堂组织技巧，培训效果的评估方法等。
对这些组成人员培训后，再次进行测试，以确保组成人员被培训的效果，提高培训师队伍的整体素质。
第四，企业高层管理机构或高层管理者对培训合格后的人员进行培训师的资格认定。
培训测试后，要对这些组成人员进行正式地资格确认。这一最后环节标志着培训师队伍最终建立起来。
进行资格确认可以仿照培训动员的方法，即由企业的高层管理机构或管理者出面，以开会颁发证书的方式进行公开确认，宣布培训师队伍的最终建立。
最后，人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。
上述过程，不仅使选聘培训师的工作做得扎实，而且使培训理念、公司发展、个人成长等公司文化风靡整个企业，十分有利于企业的健康快速发展，从而取得一箭双雕的效果。