第二、团队规模。团队规模大小是影响团队凝聚力的一个重要因素。规模过大，一方面容易造成团队成员意见分歧，信息交流与信息沟通受阻，另一方面成员之间相互接触相对减少，关系淡薄，再者，过大的团队容易产生人浮于事，互相扯皮、不负责任，办事拖拉等现象，更有甚者，随着团队规模的增大，团队内部产生小集团的可能性相应增大。如果团队内部再产生小集团，无疑会降低团队的整体凝聚力。但是，团队人数过少，内部压力太小，会失去平衡力量，影响工作任务的完成，另一方面，会造成团队成员心理不平衡，有了矛盾难以调解与解决，从而降低凝聚力。
第三、团队目标。团队目标是团队奋斗的方向，是团队成员的共同行为导向，一个吸引力、号召力强的团队目标，如果再与个人目标相一致，使成员通力合作才能完成，团队的凝聚力就会增强；反之，如果团队成员的任务目标互不关联，成员间交往合作少，感情就会冷漠，从而降低团队的凝聚力。
第四、奖励方式。管理心理学的研究与实践表明，个人奖励与集体奖励方式有不同的作用。西方管理心理学的研究一般认为集体奖励方式可能增强团体的凝聚力，因为团队奖励会使成员意识到个人的利益和荣誉与他们所在的团队是不可分割的。为了争得团队的奖励，他们必须紧密地团结奋斗。团队奖励将促进团队间的竞争，而团队间的竞争会导致团队凝聚力的增强；而个人奖励方式可能增强团队成员之间的竞争力，各人顾各人，从而使相互协作的成员形成利益对立关系，弱化团队的凝聚力。我国的研究证明，个人奖励与团体奖励相结合的形式，既能调动个人的积极性，又能增强团体的凝聚力。
第五、团队成员对团队的依赖性。人们参加一个团队，总希望满足一定的需求，包括物质的和精神的。在这个团队里，他喜欢他，可能仅仅是由于他喜欢这个团队所从事的活动或所做的事情。那些具有较高文化水平和较多特殊技能的人寻求在团队中施展他们的才能的机会时，这种吸引力可能会更大。此时，如果团队成员的多种需求在团队中得不到满足，或满足得很少，团队也就失去其聚合的魅力。
第六、人际关系。一个人可以从某个团队内获得个人的满足，这是由于从其他成员的身体外观、态度和价值标准或能力方面，感受到的吸引力；或者是由于团队给予他心理上的慰藉。也就是说，在一个团队中，如果彼此间存在较强的人际吸引力无疑是一种聚合的力量，特别是团队中能够形成一个人际聚合中心时，使得团队比较容易规范团队成员的行为。实践证明，如果一个人加入一个团队的难度越大，说明这个团队的人际关系越好，团队的凝聚力就可能越强。
第七、团队以往达成目标的状况。如果团队一贯有成功的表现，团队在过去总是能够按照团队目标的导向很好地运行，它就会增强团队成员的信心，容易建立起团队合作精神来吸引和团结群体成员，在这样的团队中，内聚力的提高是为了取得共同的目标利益，使个人利益和团队目标直接联系在一起。一般来说，成功的企业与不成功的企业相比更容易吸引和招聘到新员工就是一个明显的例子。
第八、个性特质与技能。团队成员个性之间的共同性是团队行为一致性和建立共同观念、需求的出发点，共同性越多，越容易建立形成内聚力。例如，团队成员有共同的奋斗目标、理想、信念；相同的需要、动机、兴趣与爱好；相同的民族及文化背景；相似的个性及个性心理特征等，团队的凝聚力就越容易提高。尤其是在态度和价值标准方面的相似性，在团队环境中可能起重大作用。你完全可以想象得到，要是一个人和团队的价值观互不相容时，两者之间互相排斥的可能性有多大。
讲到团队凝聚力，就还剩下一个最关键的问题未讲，这个问题就是怎样塑造团队的精神领袖。
精神领袖和团队管理也是现代企业的主要成功因素之一。韦尔奇之于GE、郭士纳之于IBM、柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、倪润峰之于长虹……这些精神领袖对国际和国内顶尖企业的作用是显而易见的。对内，精神领袖对内起到统一企业价值观、引领企业战略发展走向、推动企业变革等巨大作用；对外，精神领袖以个人品牌强化着企业品牌。特别是在企业需要巨大变革的关键时期，精神领袖更是起着决定性的作用。没有郭士纳的强力推行，IBM向服务型企业的转变会异常艰难，也许会就此走向衰败；没有韦尔奇的大刀阔斧，甚至独断专行，GE如大象般臃肿的机构难以变得如此轻灵；没有张瑞敏的砸冰箱事件，也难以成就今天的海尔。
精神领袖是企业风格和精神的标志，是企业变革的原动力。要使企业常青，就需要一个又一个企业精神领袖将企业不断推向新的高度。
柳传志找到了杨元庆和郭为，联想于是能够继续在行业中独领风骚。倪润峰退下来，长虹缺少了精神领袖，形势一度岌岌可危，不得已，倪润峰只得再度出山，力挽狂澜，重整江山。能否找到企业精神领袖的接班人可谓是关系到企业生死存亡的大事。而比起藏传佛教的活佛转世制度，我们的企业家们要幸运得多了，我们企业家们可以从在位得第一天起就开始寻找接班人。
但在现实中，企业接班人的问题不知在困扰着多少企业。新华信董事长赵民在其《在弥勒，念管理经》一书《我找不到接班人》一文中，分析了中国10岁企业老总找不到接班人的三种情况，并指出不管愿不愿意，对中国10岁企业而言，接班人的问题已经浮出水面，成为老一代创业者比拼的最后一道题。谁解决得好，谁就全身而退。而要解决这一问题，根本上还是要从培养和选拔人才的机制入手。现在我们谈到GE，大多谈的是韦尔奇。其实，GE能屹立百年之久，与其董事会科学的人才选拔机制密不可分。这一点也值得我们的企业家们好好地总结和思考。
最后，我们再来看看国内较有名气的《生命风帆》团队协作拓展训练开设的栏目，从而使我们更清楚地认识到团队精神应该训练些什么。
1、“越野寻宝”训练
2、“同心绳”训练
透过活动让大家理解踏实的工作与团队的合作密不可分，同时让大家理解在团队中同样一种资源，但改变了游戏方式，我们就可将消耗竞争变为更有价值的双赢。
3、“同心棒”训练
透过活动让大家理解团队合作中危机的产生来源以及处理方法。
4、“信任”训练
团队中如何避免内部消耗竞争，认识团队中相互信任及沟通的重要性。
5、“抱团作战”训练
透过活动让大家理解团队合作中方法总比困难多的道理。
6、“团队超越危机”训练
透过活动可以让大家对团队竞争与协作有一个深刻的了解。
7、“协力破难关”训练
透过训练找出团队合作中双赢的方法。
8、“团队创意”训练
9、“赞美的艺术”训练
10、“什么是团队精神”训练
透过这个提纲，我们有可能会更深一步理解，真正的团队精神同自己原来所理解的团队精神在认识上有些差异，它会让我们更直接的体验关于“精神团队”理念的深刻含义。