谁是企业的英雄？
企业需要英雄，但我们并不赞成那种把英雄狭义话和神话的行为，那是个人崇拜，不是企业行为，对于企业来说，英雄的评判标准只有一个，那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业作出了突出贡献，使企业取得巨大进步的那些人。从这个角度看，任何成功的企业包括正在快速发展的企业，都有自己的英雄人物，他们可以是创始人，力挽狂澜的企业家，也可以是职业经理人，甚至可以是兢兢业业位于企业生产、营销第一线的人，只要他们的行为体现了公司的文化，为公司作出了突出贡献，他们就是企业的英雄，就是企业应该塑造和宣传的楷模。
为了便于进行宣传和奖励，我们对英雄人物分为三个层次，并制定了相应的标准：
第一个层次：创业者或者企业家。
正如微软的比尔•盖茨，联想的柳传志，IBM的郭士纳一样，他们身为企业最高管理者，对企业的创办和发展发挥了巨大作用，具有一定的传奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡导者和变革者，他们的事迹，深刻体现了公司的文化的产生、发展和变革，因此，他们当之无愧是企业的英雄，是企业应该宣传的重点；
第二个层次：作出突出贡献的员工。
在科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等方面的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩，具有这样行为的员工也是企业的英雄。
比如海尔为了阐释其“赛马不相马”的理念，在其《企业文化手册》里就有这样一则故事：98年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生产已产生了经济效益。是什么让黄蔚有如此作为呢？
黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！”
白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自告奋勇承担了灶具面板的设计。
第三个层次：长期为企业服务，体现公司价值观的员工。
即使是处于企业工作的一线，并没有什么突出贡献的人员，只要认同企业文化并在工作中体现公司文化，长期兢兢业业为公司作出贡献的员工，也是企业的英雄。尤其对于那些在企业困难时期坚定不移的跟随企业度过难关，对企业高度忠诚的员工，更是企业不可多得的财富，因为他们对企业的历史非常了解，更能体会企业创业和发展的艰辛，是企业文化的坚决拥护者。
“超级明星”在市场上找得到吗?
依靠出类拔萃的管理人才创造辉煌企业的事例举不胜举：韦尔奇、葛洛夫、张瑞敏、柳传志这些人的名字，是和通用、英特尔、海尔、联想这些企业名字紧密相关的。因此，不难理解的是，很多企业试图通过招聘管理能人来求得企业的兴旺发达，特别是一些亏损企业，更想聘用到非同一般的“超级英雄”，使企业一夜之间扭亏为盈，创造奇迹。
从这些“超级能人”的成长经历来看，他们的辉煌业绩不是在短时期内取得，而是十几年、数十年扎根于企业孜孜不倦追求的结果。像张瑞敏、柳传志并不是从市场招聘过来的“超级能人”，而是在长期经营自己企业的过程中成长起来的，也许他们一旦离开海尔、联想就不一定能够成功。正是他们长期呆在一个企业，他们对企业的方方面面了解得更清楚，对企业发展和改革把握得更独到。可以说，这些“超级能人”都是厚积薄发的结果。
对于企业来说，明星员工似乎只有开发、使用、留住，而不能通过招聘获得。一方面，学校教育或培训机构培养的人才几乎是清一色的“通用型”人才，可以适用于众多企业，这不能怪教育或培训，面向社会的教育机构不可能单打独斗地为一家公司服务；另一方面，其他公司的职业员工适合所服务的公司，由于公司理念、公司文化等的差异，不能简单地“移植”成本公司的职业员工。如何打造明星员工?在美国，为培养职业员工，形成了学校教育与企业教育既分工，又协作的体系，学校教育或培训机构只培养通用型人才，企业教育负责对人才的“精工细凿”，将其培养成职业型员工，进而培养成明星员工。
如何塑造企业自己的英雄？
一是造势与预热。
为了塑造企业的英雄，首先要明确公司的愿景与理念，要让员工清楚的知道公司未来是什么样的，公司倡导的是什么。英雄是愿景的实现者，是理念的体现者，因此，在进行英雄人物和事迹的评选前，要先在公司内“造势”，宣传公司的愿景和理念，明确评选的规则和要求，让大家在心里先作个“预热”。
二是成立评价小组。
在进行企业先进人物和英雄的评选时，如果评选的流程和规则不透明，不科学，那么结果就不会得到员工的认可，英雄人物就不“英雄”了。因此，我们建议要公开评选的规则，由公司专门成立一个临时的评价小组，在每年末开始评选，人员可由总经理或者副总领头，人力资源部、各部门经理或者主管参加。
三是确定评价的标准和流程。
各部门内部征求：在各部门，从价值观遵从度、业绩达成度和卓越表现度三个维度进行评价，并赋予相应的权重和填写相应的表格；英雄人物的申请和审查：由人力资源部或者企业文化部负责英雄人物的审查，并公布审查结果；英雄人物的评选和奖励：建议由人力资源部或者企业文化部负责。
四是企业英雄的评价。
谁是企业的英雄？为什么是他而不是别人？这是进行英雄塑造时非常重要的问题。根据我们对英雄人物的定义，只要是遵循企业文化，为企业做出突出贡献的人，都是企业的英雄，因此，不要把英雄神话，英雄就在企业普通员工的身边，是企业的楷模。
基于此，在进行英雄的提炼时，可以从三个维度进行：一是价值观遵从度：对于公司明确倡导的价值观是否遵从，并且有相应的事件和人员证明。比如企业提倡团队合作，那么在进行英雄人物提炼时就要考虑，他的哪些事能够体现团队精神，如果没有重要的表现，就要重新考虑了，否则就不能服众。二是业绩达成度：如果说价值观遵从度是软性的指标，那么业绩达成度就是硬性的了，我们并不主张因为一件事做的突出，就赋予某人英雄称号，而是要在企业运作中，长期工作业绩突出，拿事实说话，这样才能得到大家的认可。三是卓越表现度：英雄人物的产生，一定要是有卓越表现的人员，这样的卓越事件可以是科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带来了巨大成绩。
五是企业英雄的宣传。
故事理念化。塑造英雄的目的主要是为了宣传公司的企业文化，因此在进行英雄人物事迹的报道时，必须与企业文化相结合，找到英雄事迹与企业文化的结合点。
理念故事化。理念一般比较抽象，公司在进行文化宣传时，要把公司的理念变成具体的事件、故事、寓言和典故，尤其时英雄的先进事迹和故事。比如海尔在其文化手册里，就对每一个理念都附录了相应的英雄事迹进行阐释；蒙牛在其文化手册里，也有关于狮子和羚羊的寓言故事，用以提高企业的市场竞争意识；惠普的文化很优秀，他就非常重视“讲故事”，不仅在各种文化手册和宣传品里有“故事”，高层管理者也到处向员工讲故事，传达公司理念。