1、什么才是伟大企业的特征？
只有随着竞争环境的演变，不断提升自己、不断改变自己、不断适应新的挑战的企业才能够真正成为一个伟大的企业。为了更好地阐明我说的观点，我想应该看一些具体的数字，前些天，我有机会再次重新审视财富五百强在最早的时候所罗列的这些优秀企业名单，如果从1955年开始计算的话，从那时到现在已经将近50年了，这是财富杂志第一次在全球来排列美国前五百名优秀的工业企业，在当时选出的这些优秀企业里，排名前五百名的企业至今为止只有17名仍然榜上有名，其中有33名现在还在五百名内，但是在更低的名次，而其中有44％的企业被收购，6％的企业已经完全破产了。
我想你熟悉西方经济学家曾经说过的一句话，资本主义最重要的特点就是它创造性的破坏。随着商业环境不断增强，以及复杂性的增加，如何在这样的环境中迎接挑战以及谋求生存都将是我们面临的很重要的课题。
我认为很值得去研究或者是深挖一下一些企业为什么不能够成功地适应新的环境，很重要的一个原因是这些新组织不能够适应新的挑战，不能跟新的环境等同起来，但我想更为严重的应该是很多时候这个企业不能适应新的环境，因为它错误地认识或者说错误地想像了一种新的环境以及它将面对的困难。更重要的原因是一个企业作为一个组织没有适应一个新的挑战的能力，以及更好地去超越自己的能力。我想在今后五年里，每一个企业都将面临着各种各样的挑战、各种各样环境的变化，而这种变化是非常危险的，这种变化要求你的组织不断面临很多现实以及你自己深信理念的一些冲突，因为环境的改变不是你所能够想到和所希望达到的。你的企业不能适应这种挑战的话，怎么生存下去。
我想让大家意识到一点，组织的改变和面临的挑战不是你一个人能够完成的，任何变革的发生很多时候发生点都在边缘，不是一个领袖人他日常生活中能看到和日常工作中看到的，所以需要这样一个组织能够帮助你很好地去感知和感受这个变化的最初和开始。所以成功地适应，需要一个组织不断学习的能力，尤其是通过这种变革，需要这个组织不断改善自己、不断更新自己。
所以，主要的工作就是要不断地开发、培养、鼓励以及保护这些分散在组织各个阶层的重要领导跟未来的领导。这些人员并不是在组织中非常流行或者是非常受大家欢迎的，因为大家往往能够告诉你真实的情况，能够真正告诉你现实发生的情况，他们可能不是很便于管理。但是正是由于他们的与众不同，他们敢于面对现实、敢于说出事实的真相，所以你要不断地调整、不断开发一个联盟。你要仔细聆听这些人的意见，当然也不是他们所有的意见都是你行为的准则，因为审时度势是一个领袖要具备的能力。
作为一个企业的首席执行官，一个领袖人才每天面对大量信息的输入，有一个非常具备的能力就是能够挑选非常重要，能够为企业马上带来效果的变革，能够很快地建立一些信心。一旦这些问题被明确了，作为一个首席执行官本身所处的位置就能够决定你有一个特定优势，就是可以侧重组织整个中心地，在这些问题上，当然要反复时常地沟通，而且非常侧重的两个方面，对于时间，对于实施又有非常强的敏感性，什么问题要怎样处理，同时要有集中、侧重的状态。
为了走向世界，企业下一步要做什么真的是一个难题。因为在企业发展壮大的过程中，竞争优势是会发生变化的。我建议大家考虑的一个例子不是中国公司的，而是三星。今天有一家媒体向我提问时说了这样一句话：中国企业以低成本、高效率的生产闻名。事实上这个人讲的是价值创造链条的末端——利润空间低。我想，他说的也是一种概括。关于其准确性，我不敢断言。但是可以肯定的是三星就是这样一家企业。在西方人的眼里，它成本低、效率高、没有名气、没有品牌。这种状况一直持续到几年前。
他们为了进军国际市场，首先要革新，提高研发能力。因而这就意味着他们对于知识产权的态度是完全不同的。他们没有剽窃别人的知识产权，相反，要像西方的企业那样开发并保护自己的知识产权。这是他们作出的一项重大变革。第二，他们必须为创建并推广自己的品牌投资。在西方国家，他们必须要成为SONY那样的品牌。任务重、耗时久。但是，如果你把西方的企业按照他们的盈利状况而不是规模排名的话，你会发现品牌和知识产权的力量要想影响盈利空间还需要走很长的一段路。
我认为，中国的企业如果真正想要走向世界，就必须作出上述调整。他们必须改变组织形式、领导方式以及与外国人打交道的方式。这些适应性的调整一旦解决，竞争优势的重心就会发生转移。你就会促使公司像三星那样作出转变。你必须时刻把握竞争优势的重心，走在挑战的前面，从而占据主动。
一是企业集体学习。
我想每当你看到企业调整了方向并且继续发展的时候，那就是他们有效地进行了学习的证据。这需要企业内部的每个人都改变思维定势。
二是专业化。
我的建议是，做一块海绵，尽可能多地感受各种各样的经历。人们一谈到今天，就说这是一个“专业化的时代”，我不知道在座的各位以及中国整体对这种观点的态度。但是，毫无疑问的是，在绝大多数地方人们都是这样说的。我要对你们说的是：“别听他的！”或许这是一个专业化的时代。然而，专业化是真正高质量思考的敌人，至少在商界是这样的。我常常对刚刚入行的咨询师说的是顺便说一句，在我的公司里，不是每个人都同意我的观点，或许大部分人都不同意。做专才，养家糊口容易，成就事业难。有个人写了一本关于咨询行业的书，书中有一个表格显示了随着入行年限的增加，咨询师能提供给客户的各个方面的服务的相对重要性。入行伊始，专业技能最重要，因为客户买的就是你的专业知识，更何况除此之外，你也没有什么卖点了。但是到了第五年，具备专业知识已经没有什么意义了。更为重要的是个人的素质，比如说客户对你的信任，以及你对商业事务的总体判断。
企业家往往都是专业人才出身——他们做出了新发明或者别的什么。如果他们是工程师，发明了新产品，投入了风险资本（在西方这是很普遍的现象），那么几乎可以肯定的是，到第二轮融资的时候，你一定会被踢出股东的行列，取而代之的一定是懂得管理的人。如果让我提提建议的话，我建议你们不要做专才，不要用演绎的方法而要用归纳的方法来思考记者题，尽管这一点很难做到。为了培养这种能力，多实践，多感受。
三是弥补管理深度。
首先需要肯定的是，中国企业近些年的发展是十分迅速的。还要指出一点，并不是所有的企业都一定要成为一家世界级的公司。我认为中国企业要想真正成为世界级的公司，必须要解决产品研发和对待知识产权的态度的问题。中国企业必须意识到，仅仅依靠复制和借鉴是不可能解决企业长久发展的根本问题的。中国企业有必要重新审视自己对待知识产权问题的立场和方式，要真正意识到知识产权才是自己真正的财富。
必须承认，在现时条件下，如果从头做起创造一个跨国企业的确是一件非常困难的事情，这就要求企业必须重新构建客户关系，并采取积极的态度进入全球价值链。要创造条件吸引国际上的管理、培训、组织人才为公司出力，并最大限度发挥人的才能。
我注意到一些中国企业已经积极参与到跨国购并的活动中，这的确是走向全球化的一个重要步骤。但要弄清楚成为国际化的公司决不是仅靠一两次购并就可以实现的，如果说全球化是一个七巧板的话，那它就需要不同的模块来组成，而购并活动只是其中的一部分罢了。
的确，我们在工作中发现中国的民营企业和国有企业有很大的不同。“一张白纸好作画”，民营企业面临着很好的机遇。我们认为，企业家的观念变化是一个必须要重点解决的问题，就是要实现从“国王”到现代企业观念的转变，这是一件很困难的事情。还要解决从成功到更加成功的转变。一些企业的成功往往来得太快了，而管理层还没有足够的时间来转变企业的基本架构以适应企业的快速发展。
2．国外优秀企业是怎样来做培训的呢？
目前国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，企业培训的课程非常缺乏。就目前国内风行的MBA课程来说，MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训；但企业培训针对的不是个人，而是整个公司，致力于企业团队整体素质的提高。企业培训系统主要由三个要素构成：培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，以达到培训的最大效应。哪疼医哪还是前瞻培训？
国内培训与国外的另一显著差距是，国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性。而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性。国外优秀企业是怎样来做培训的呢？基本上他们做培训的目的比较鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义，比如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进……这些内容在年初的培训计划中会清楚地罗列出来。做医生还是做教练？许多中国企业喜欢把培训机构比作医生，实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，因为在某种程度上，病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，毕竟教练不可能代替队员上场踢球。
高水平的培训专家并不能取代客户的日常管理责任，而是以事实为基础，为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。应该说，国内企业对于培训重要性的认识越来越高，但在价值的认识上还是存在一些误区。有些企业往往会这样认为：培训的费用就是培训师工作日的工资。
国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。这是一个团队整体去做的一整套服务，它包含的内容比较多，在这种情况下成本和价格自然会比较高。在效果评估上，要坚持从不同的层面来检查培训的效果。比如学员在知识面上有没有增加，在培训后有没有真正把学到的内容运用在工作中，在使用的时候是不是能很清楚很适当地去使用。