解放军能够让组织成员分享到组织成长、成功的快乐，是其成员积极参与组织行为的重要原因。
　　这种分享，从精神方面说，是对组织成功荣誉的分享：士兵以到有荣誉的部队服役为荣
，以所在部队战绩突出为荣。从物质方面说，则体现为军队这个组织对成员物质利益的关心和关怀。
　　解放军的缔造者们深知：没有一定的物质利益，是不可能聚集起来一支具有战斗力的部队的。当然，他们更知道，仅有物质利益也不能使这个部队“具有一往无前的精神，而绝不被敌人所屈服”。
　　我当兵时已经进入20世纪70年代中期，当时，战士除去每年发的军装，再就是每月6块钱的津贴费了。6块钱人民币远高于当时中国普通农民的平均生活水平。所以那时，当兵是全中国人都非常羡慕的一件事情。随着中国人生活的改善、提高，近年来，解放军的物质待遇也在不断提高。从2000年开始，在部队士兵中实行军士制度，约70%的士兵成为拿工资的职业士兵。
　　企业的成长需要员工分享。让企业员工分享企业成长的快乐，是企业具有竞争力的基础。
　　世界上成功的企业莫不如此。
　　位居世界500强榜首的沃尔玛，是从一家小百货店开始创业成长历程的。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为“合伙人”。
　　这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
　　沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。
　　在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
　　总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
　　一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。
　　成员与组织共赢，是组织追求的一种至高境界。