解放军作为执行特殊任务的武装集团，既要具有坚定的服从与执行能力、严格的命令，但在具体的实施过程中，又要具有一定的灵活性。“将在外，君命有所不受”。战场环境瞬息万变，一线执行指挥者要有临机处置的能力和余地，只有这样，在小的、具体方面，才能保证部队能够遂行作战任务，并能够取得战术、战役的胜利；在大的方面，才可以在战略上
保证部队能够绝对服从其创建者、指挥者中国共产党的领导——这是解放军制度建设的精髓。
　　在解放军中，委托与代理是时时的。凡是入伍的新兵，接受的第一项训练，是“服从命令、听从指挥”。而这个命令与指挥的发出者是谁？班长。所以，具体到要首先听班长的指挥。推而言之，班长听谁的指挥？排长。依此类推，构成层级代理。但仅此还不能完全解决信任问题。
　　一位著名学者谈到：中国“军队的平衡和控制，统一由中央军委下面的总政治部负责，它掌管全军党的政治工作，是军队统一和执行的保证”。
　　在解放军中，并不实行个人负责制，而是委员会与首长分工负责制相结合的制度。这是支部建在连上的制度基础。换句话说，军队中最高权力者不是首长，而要看“委员会”的授权。
　　军队军事和政工的最高领导同为该部队的首长，但部队不是首长说了算，而是委员会（同级或上级党委会，支部委员会）说了算，这在实际上保证了“首长”必须带领部属能够贯彻委员会的意图；而委员会则是党的意志在部队的代表。这在组织制度设计上体现了：第一，是保证执行，保证执行正确的决策命令，保证党的利益。第二，保证不让坏人做坏事，起码是做不了对组织“伤筋动骨”的坏事。
　　1996年，中国要搞国庆天安门广场联欢。解放军总政治部责成北京军区负责牵头驻北京部队的总协调工作。我当时在北京军区具体负责该项工作。在北京西山的第一次协调会上，驻京各兵种、各部队纷纷提出了诸如兵员、物资等困难。负责的北京军区一位副司令员听完汇报后说：“按照总部要求，北京战区负责对此次行动总牵头协调。那么，我们要求，各个部队要按规定要求、规定时间，到达规定地点，完成规定的任务。”
　　这次任务完成得当然很好。
　　监督是对授权的监督，而通过监督，又进行新的授权：扩大权限或是收回权限。效率也建立在有效授权上。
　　解放军管理所依赖的通常不是单个管理者的知识和能力，而是更多地依赖管理群体，亦即管理组织。解放军的各级管理组织，与解放军的组织体制相应，是由解放军的各级领导机关或领导人员组成的，如军、师、旅、团、营等。在各级管理组织中，大多有一个领导核心，或称领导班子。这种领导班子实际上是一个以军政首长为核心的领导集体。
　　解放军的组织体制中，实行的是党委集体领导下的首长分工负责制。为避免这种制度带来的职责不清、效率低下，甚至无人负责、推诿扯皮问题，战争年代，特别设立了前敌委员会，并设党的书记，解决统一指挥、调度部队诸问题。目前环境下，则在党委集体领导下，由军政首长负责各自的主管工作。在其他情况下，则指定临时代理人，从而保证了部队各项工作的效率。
　　授权是大型组织所必需的管理方式，也是企业管理的重要内容之一。
　　授权是指组织的管理者将原来由自己执行的某一部分权力委托给组织的其他成员代为执行的行为。在企业管理实践中，不少企业老板、企业管理高层对授权认识不足，不懂授权、不敢授权、不愿授权、不会授权，导致企业组织要么权力过分集中（产生独裁）、要么权力过分分散（各为中心），甚至权力关系混乱，严重影响了企业的领导权威和领导活动的应有效果。
　　企业产权不是管理者的，但管理者的利益与企业的利益息息相关。
　　作为老板和高层管理者，对企业管理中的授权：第一，需要明确有哪些权力要“授”，也就是对授权进行界定。权力是多种多样的，工作任务是纷繁复杂的，不是所有的权力都可以授予下属，不同的权力对应不同的授权内容与授权对象。第二，需要明确授权给谁。不是所有的下属都可能成为被授权人，拟授予的权力一定要与被授权人的职业道德、责任意识、胆识魄力、专业技能、合作精神、个性特点等诸多因素协调匹配。为此，领导者可找出有可能成为被授权者的下属，并将其分为下列三种人。需特别说明的是，以下的“才”包括知识、能力、技能等内容。