不打无把握之仗：张瑞敏的“三只眼”
　　美国总统出访时有一名不离左右、手提一个黑色密码箱的海军陆战队军官，据说皮箱里装的是美国在遇到紧急情况下总统的各种处置预案，其中包括所谓的“核按钮”。
　　2003年4月，美伊战争开始。据媒体报道，为打好这场战争，美军在美国境内训练基地专
门设置了模拟伊拉克地形环境的演习场，对参战部队进行了半年的训练。以至于一些美军士兵声称：作战就同演习一样，没有感到有什么陌生的地方。
　　解放军著名元帅刘伯承曾说：要用脑子打仗。用“脑”是“思”的结果。而这种“思”，是建立在对环境和对手全面了解基础之上的。
　　解放军各级作战单位按照作战任务，也都有几套作战预案。1986年，我到“红一师”一个连队担任主官。报到后做的第一件事，就是了解和熟悉连队的几套不同的作战预案。后来我知道，部队每年还要按照预案演习几次，以便部队成员能够熟悉并按照方案执行。
　　毛泽东曾说：不打无把握之仗。1984年，我参加中国南部边疆的一场局部战争。每次行动，部队各级都要先进行沙盘推演，并反复数次，然后是实地侦察。
　　战争中，凡事预则立，不预则废。市场竞争同样如此。任何产品都有自己的生存周期，周期性运转是市场发展的规律，只不过这种周期是螺旋性的罢了。
　　市场的循环景气自有波峰低谷之分，但经营企业绝对不应该有高兴和不高兴的乍然变脸，一切都应该在预料之中。
　　企业竞争情报体系能使企业对市场具有灵活的反应。这主要表现在：
　　预警功能。竞争情报最重要的功能之一是使企业避免受到突然袭击。美国假日宾馆曾提出这样的口号：“最好的惊奇是没有惊奇。”许多企业倒闭不是因为整个大厦的倾覆，而是由于一块砖、一根钢丝的断裂。任何企业的发展都必须要学会危机管理。竞争情报有助于发现市场上的威胁和机会，并通过减少对手的反应时间增加自己的反应时间而获得竞争优势。竞争情报能使公司及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动。
　　决策支持功能。竞争情报对高层管理人员在企业并购、投资、竞争领域选择等方面的战略决策具有积极作用。利用竞争情报可以使企业主管增加决策的成功率。
　　标杆学习功能。竞争情报工作不仅能帮助你决定是否进入一项新的业务领域，并能使你知道如何实际操作，还能帮助你不断接触新思想和先进的管理方法，从而避免思想僵化。竞争对手可以是你最好的老师，为你提供经验教训，为你提供参照的标准。日本一个设计了大型油轮的海军设计师被要求设计日本的第一艘游轮“水晶和谐”号。在正式着手设计之前，他和另外两个设计师在全球乘不同的游船游览。每天晚餐前，他们都会对豪华游轮上的餐厅进行拍照。晚饭后，他们会数一数酒吧里有多少人，有多少人在跳舞，有多少人在甲板上漫步。他们还清点游泳池里的人数和躺椅的数量。他们对能看到的一切都作了记录，然后才回到房间里把数据输入数据库，以备以后分析用。他们每天都工作到深夜。经过几年旅行和竞争情报搜集工作，模仿“伊丽莎白女王二世”号游轮，重49000吨的“水晶和谐”号下水了。日本从此成功地进入了豪华游轮的行业。
　　美国中央情报局局长曾公开宣称：
　　“美国中央情报局无意打一场经济间谍战，但实际情况是，现在40%的情报是有关经济的。
　　中央情报局将密切注意世界经济趋势和技术发展情况，提供有关这方面的情报，供政府各部门参考。”
　　树立敌人，前提是你要知道“谁是你的敌人”？“敌人在哪里”？
　　张瑞敏认为，企业要生存，就要具备“三只眼”。他说：计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策、国际市场变化。张瑞敏举了海尔的三个例子——一个是1992年小平同志南方谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机时，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，海尔产品在东南亚销量大增。
　　在一个竞争的市场中，企业永远处于后有追兵、前有堵截、上有雨雪、下有泥泞的环境中。
　　组织必须根据环境的变化和自身发展的需要，不断地及时调整组织内部各个要素之间的相互关系，以及组织与其赖以生存的外部环境之间的相互关系。对任何组织来说，不存在一成不变的、最好的管理方法。管理的秘诀在于管理者能够在不断变化的环境下采取合理的行动的成功率。
　　企业家应该随时保持备战状态，永远“战战兢兢，如履薄冰”。这样的企业才能生存。