石头、标枪和剑是原始人必不可少的工具。而对现代人来说，与之密切相关的则是机器、火车和12英寸口径的枪。我们会很自然地使用它们，依靠它们。现在我们甚至可以用一架掘井机从2 000英尺深的地下钻出石油和天然气。与产业工人和生产工具关系的转变一样，我们也同样有必要改变军官与士兵、管理者与雇员之间的关系。我们必须改变管理体系。雇员不再仅仅为了迎合雇主的个性而存在，而雇主存在的惟一的理由是使雇员有效地发挥不同的作用。一个现代工厂区别于旧时工厂的地方是设备，是机车带动着火车，车厢运载着货物。它们就是这个用途，这也就是设计、建造、操作和维护它们的原因。
如果可行，我们可以不需要机车工程师和消防队员，他们可以胜任其他一些事情，而不仅仅是观察信号灯和铲煤。这些工作存在的惟一理由是设备运转时仍然需要人的监控。同样，在工厂车间里，设备及其用途是主要的，机械师的职责是确保他的设备正常运转。高层管理者的职责就是管理好下一级的部属，而不仅仅是为了博更高一级领导一笑；工头不是分担领导的职责，而是指导机器旁的工人修好机车、运送货物；总经理的责任是统领全局，副总经理的存在是要管理好经理，总裁则要管理好副总裁。
在发展到某个阶段时，总裁在计划中可能会强调或提出：公司的效率回报就是通过运送货物和乘客赚取利润。在这一发展理念的基础上产生了运输能力的理念。要使它们得到贯彻实施，就要用到那些已被研究证实了的自然法则，这些法则被各级主管采用，以便对其所服务的人们进行指导和控制。总裁或副总裁，经理或主管在现有的组织中发布命令或下放权力是徒劳无功的。知识和能力，激情与兴趣，与每一个前进的步伐都是密切相关的。
据我所知，世界最大建筑企业的那位能干、认真、敬业的总工程师曾得到建议说企业的整个效率很低，加起来不超过50%，并被告知改进方案。他免费得到了关于提高效率的建议，但他没有采纳这个建议，因为他是受传统教育的人，他不知道好标准是可以重新建立的，更没有意识到这一点。如果他是凡•默特克，如果他拥有凡•默多克有关现代组织概念的话，他能节省至少2亿美元。
如果细节层出不穷，而且每一项都纷乱繁杂得如同置身于千万种嗡鸣的昆虫之中，每个人都会逃避，因为这使任务看起来如此浩瀚，让人感觉无望而彷徨。直到我们想到蜜蜂——最具独立性的“工人”，从它们联合起来，庄严地接管有效率的管理职责的过程中得到启示。现代组织的任务就是由一些专家来调动每个工作单位，从工具、机器、再到总裁和公司，对成千上万的细节进行控制。
铁路的中心环节是火车。对一列火车来说，它的使命就是要停留和运行在铁轨上。这是一种完全现代的概念。在金字塔时代，甚至在拿破仑和罗伯特•富尔顿（Robert Fulton）的时候都不曾有这样的概念。
现代社会要求创建一个组织就是要让它能有效地工作。火车车轮这一细节中可以折射出现代铁路的运行状态。总裁们和他们的员工每天要写一些信件，或许加起来会多达10万封，而铁轨只是待在原处，承受着车轮的压力，铁路工人每天要检查25亿个道钉。尽管火车行驶也要处于售票员、工程师、消防员的控制之下（如同马车处于驾车人的控制下），其区别就在于铁路维护部门、设备维护部门以及半数的运行部门存在的惟一目的是使铁轨上的车轮转动起来，通过6.5平方英寸的摩擦接触安全地传递2 600马力。
这是一项惊人的成就，因为无论对转道、动力、设备还是操作运行来说，都是在还没有进行标准化和效率标准具体化的情况下取得的。
那种有缺陷的狼群式组织结构目前依然控制着美国的工厂。其特点是以权威的姿态发布命令给手下，并要求他们执行。而对工业的进步和效率的完美要求的这一组织特点和原则是专家们归纳出来的，这是否对提高效率起到了关键作用并不重要，重要的是独立核算公司将他们的资金投入到哪一个合作项目中。独立而有效率的专家们可能会把支票投入到更有利润和更重要的合作项目中，因此需要确立效率的权威地位。
而会计无论多么精明和仔细，其本身并不能带来效率。它的理念是支付、信用和平衡，以及拥有支付或信用的权力。它使用的惟一标准是前辈们的成就，而会计就其本身来说不能建立、也不会获得理念标准。然而现代商业运行不能没有某种形式的会计，虽然会计只是12项效率原则中的一小部分，就是迅速、准确和充分的记录。其他11项原则没有一项的重要性比记录小，其中一些比这还重要得多。
任何类型的现代组织，在其运行中若能合理运用它所需要的一切知识和技能，它就很可能会有效地运行。要建立合格的团队，只有从底层开始认真运用12项效率原则，而不是听从上层的命令。
如何在实际中建立这样的队伍并使之行之有效呢？没有显而易见的药方，对不同形式的组织也没有包治百病的通用方法，因为，不论从实质上还是从效率方面来看，没有两个组织会是一样的。团队的目标是找出存在于组织中的不足，要做到这一点，对效率原则的认识或者对它们的应用都是十分重要的。
由此可见，就像需要会计师和审计师那样，组织中也应该有控制效率的工程师。会计师就像一个漏斗，将世界上所有最好的会计经验过滤后传达到各条线上并在有需要的地方加以运用。一个优秀的图书管理员则充当着书本知识与各种读者之间的中介。一个有效率的工程师应该扮演漏斗的角色，收集所有可用的资源，并用之于有需求的组织。
如同会计师的工作是运用会计原则一样，效率工程师的工作是运用全部12项原则。执行效率的人认同了防御性建设性的组织类型，任命一位效率主管，他的职责不是要了解细节，而是要达到某种具体的效率。不管是80%，90%还是100%，他必须充分了解12项原则，了解它们对最终效率所产生的作用，这样才能使自己合格地协助专家制定计划。如果他无法获得任何优秀资源，他可能会建立自己有限的标准，并指导效率工程师在有限条件下尽力完成。众所周知，一匹马可以在两分钟内跑一英里，如果各项条件具备，它可以在限定时间内跑完这一英里。相反，一辆拖着5 000磅货物的马车要跑一英里长的路，而且路况很糟糕，马和马夫被告知全力以赴，他们可能都做得很好，但是未必能在两分钟内完成。
在工业实践中，一个完整的计划或一整条铁路如果在一个大师的理念指导下，在一个适当运行的组织中，合理使用所有原则就可以得到最高效率。但在一个有缺陷的组织中，即使像拿破仑这样的人运用了各种原则，也只能获得平庸的成绩。一位并不能干的领导，如果是在一个完美的组织中，他通常只会犯很小的差错，这一点有许多实例可以证明。
然而，一个无能的领导人，加上一个有缺陷的组织，又没有理念的指引，则注定会走向失败，并使他的下属与他共赴厄运。