生活就是在一片干裂的原野上耐心地寻找肥沃的土壤，是即使回报很少仍不断付出而得到的回报。
——赫伯特•考夫曼（Herbert Kaufman）
出发之前要先制定好航海图并明确自己的目标。
——赫伯特•考夫曼
每一首被唱响的歌曲，每一棵绿地中闪烁的小草，每一朵在土地上初绽的花朵都在喊着：“看啊，生活不在于过去而在于将来。”
——查尔斯•巴克斯顿
在我看来，只有那些从事严谨的工作并试图高水平完成任务、表现卓越的人，才是在真正地过着生活和明智地利用生活。
——萨勒斯特（Sallust）
如果一个人不知道要驶向哪个港湾，那么任何方向的风都帮不了他。
——塞纳加(Seneca)
假设一个组织要调整对效率原则的运用，我们就会发现虽然所有的效率原则都是相关的，但为了达到最高的产出而相对独立存在，各个原则之间以一种逻辑的顺序排列。第一个原则是定义清晰的理念。在一个世纪以前，美国制造业和运输业发展的早期，制造特殊线材的技术熟练而又聪明的年轻工人很明确自己要制作什么东西以及如何制作，他对自己的目标一清二楚。在现代化工厂里，人们因为权力转换或职位提升获得权力，但他们通常对工厂的经营目标没有明确的概念；而那些位处于组织底层的工头和工人距离领导层又太过遥远，也很难了解公司的目标。
组织中的“长辈”和“大棒”们，因为被授权或负责监管，要制定组织的所有政策，对组织承担责任。他们会创造出次要理念和自己的想法，而这些理念和想法往往同组织的理念有所偏差。如果赋予整个组织生命力的理念从最顶级开始到最下一级能协调一致，共同推动组织的发展，那么这种推动会产生极强的作用。但如果这些相异的理念作用于不同的方向，那么其结果可能是不明显的正面影响，也可能是消极的负面影响。
对关键理念的模糊理解，以及其他不利于组织发展或是与组织的理念相悖的情形在美国的工厂，甚至高级政府机关中都普遍存在。我们将列举多个例子来证明这一点，国内每位有经验的经理人也都有可能犯过这些毛病。
一名技工负责在铁路的维修车间检查汽缸有没有裂缝。这并不是很难，工人可以安全地用补丁修补裂缝，不过有时可能会需要购买一个新的汽缸。一个补丁的价格是30美元，而一个新汽缸的价格是600美元。当这名技工提议购买一个新的汽缸并且其建议被采纳之后，他会开始感到骄傲，他会向家人和朋友炫耀上级对自己的信任以及自己的工作有多么重要。以后每当遇到这种问题时，他就会更倾向于提议购买一个新汽缸。而对于管理层来说，接受技工的建议要比重新安排职业资格较高的人员再检查这些汽缸更轻松些。这说明经济和及时的理念被与其相冲突的膨胀的个人理念掩盖住了。
一家工厂有很多机器在运作。其中有一些是自动化的，另一些则是需要手工操作的。自动机械的引进减少了生产成本和生产延误。这个部门的主管是一位赤诚的爱国者和牧师，他只雇佣与他是同一民族或宗教的人。由于生产数量经常在较大的范围内迅速地波动，他独创了一种新的计件工资制。当工作量减少时，就不再使用全面自动化的机床，而是采用手工劳动给他的计件工人一些活干。他没有以“在最短的时间内以最低的生产成本生产高质量的产品”为理念，而是“为同乡和同宗教的人提供大量的就业机会和报酬”。这个部门主管并没有实施管理层提出的理念，而是创造了他自己的理念。
在另一家工厂，工具车间里有24个工人同时工作。劳动力已经过剩了，于是负责工具车间的专家以辞退的方式逐渐将人数减少到了18人。但是突然又有6个新工人被总工头安排到工具车间报道，当这个专家与总工头见面谈到这个问题时，工头说：“我们工具车间分配的定额编制人数是24人，如果达不到这个人数的话，分配给我的定额就会被缩减，以后我需要人时就会因为没有配额而不能招人。所以不管有没有工作我都要保持这个数目。”专家花了很长时间才说服这个工头：
1. 实际不需要24个人。
2. 如果工作计划做好，就是需要50个人他也能找到。
不难看出，扭曲的理念使这位工头处于一种与管理层的主要意图相对抗的情形之中。
另一家工厂的总管坚决反对将工人的数量减少到1 000人以下。他渴望能接到更多的订单，宁愿减少上千名职工的工作时间也不愿减少人数，除非是工人们自愿离开。这是因为他努力打拼了多年才爬到能管理1 000人的职位，所以减少人数对他来说是降低了自己的级别。这样，出于不正当的自私的个人理念，经济效率原则被抛之脑后。
一家工厂的总管雇佣了12 000名机械工人，因为他坚信要完成大量工作的惟一途径就是雇佣更多的工人。他似乎认为工人可以被放在天平的一端而产量可以放在另一端，工人们可以用他们的总重量提高产量。有一次他下达了一项指令，目标不是经济效益，而是产出量，而且劳动力应该增加到最大值。在5个月里工厂的费用增长了50万美元，单位成本远远高于以前的水平，也远高于他们的竞争对手，超过了要解除他权力的底线。由此可见，错误的数字理念与经济效率原则是背道而驰的。
一个大型产业协会的总裁正计划在行业内实施标准化政策，在和效率顾问签订合同时，谈到了原材料、直接劳动力和直接人工的比例等问题，顾问指出提高效率就意味着减少一线工人的工作时间，从而减少工资费用及工作百分比。这位总裁迅速地就这一问题下了决策。他拒绝了顾问提供的方案，并拒绝在有问题的店铺里采取任何高效措施。
在世界铁路建设的早期，错误的理念大大增加了成本，其低效性遗留下来的问题几个世纪都难以消除。
英国工程师设立了等级，即曲率和双轨的高标准，但是同时设立的间隙标准却很低，以至于使英国铁路的最初成本增加了两倍，并且永久性地降低了他们的运输能力。
据说巴伐利亚国王路易斯一世（King Louis I）在他的国家试乘第一条新建的铁路时很失望，因为整条铁路都没有穿过任何隧道。结果整个线路不得不重新设计，只为了使之能穿过一座山。
当工程师谦恭地询问沙皇尼古拉斯（Emperor Nicholas），圣彼得堡与莫斯科之间的线路该如何设置时，沙皇拿起一把尺子和一支铅笔，在两个城市之间画了条直线，“先生们，这就是我们的路线。”这条铁路每英里的成本是33.7万美元，全长大约400英里。而芬兰的铁路因为采纳了一位员工的建议，每英里的花费是2.3万美元。