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学会开会是领导者的必修课

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说起开会,参加过工作的中国人没有人会陌生,大家一定参加过各种各样的会议。表面上看,似乎每个人都会开会,但其实很多企业的会议开得并没有成效。
根据我的了解,很多企业开会时都是领导先发言,像做报告似地讲一大堆道理,其他人基本上扮演着听众的角色,尽管在会议过程中也会请参加会议的其他人员发言,但是由于领导在开始讲话时已经定好调了,大方向明确了,其他人一般都只能顺着说。
在一个单位内部,很少有人不怕得罪领导,敢于讲真话,敢于质疑领导的意图,因为每个人都知道在企业里的生存之道,怕说多了出问题,给自己招来“杀身之祸”。结果呢?必然是领导喜欢听什么,大家就顺着说什么。
这样做当领导的一定很开心,因为领导很容易产生一种错觉:看我多么英明,所有人都赞成我的意见,权威性自然树立起来了,自己的意图得到了大家的支持,接下来大家按照老板说的去做就行了。
但是这种会议不会有什么好的效果,因为大家不能各抒己见,畅所欲言,所以不可能群策群力。
这种情况下企业的组织智商就等于老板的个体智商,如果老板感觉好,判断正确,企业就健康发展;如果老板一时糊涂,企业就很容易犯错误,甚至“翻船”。
另一方面,由于整个决策是老板建议、“集体决策”的产物,很多决策一旦失误,没有人出来承担责任,后果和风险只好由老板一个人承担。即使领导想追究部下的责任也很难,因为没有一个合适的环境让大家参与决策。各级员工嘴上不说,心里也理直气壮:开会时领导都下结论了,谁还敢说?
我这么说的目的,不是要员工与领导分担责任,而是说开会具有一定的操作技巧,一旦本末倒置,就会失去会议应有的意义。记得就有一次,我为国内一家企业做战略规划咨询的时候,我们事先把会议制度写出来,贴在墙上,其中一条就是,在场的企业最高领导者不得在战略规划会议中做结论性发言。
他可以提出问题,也可以要求别人解释清楚,但是自己不可轻易下结论。会议进行到一半时,大家讨论得热火朝天,不同的想法发生了碰撞,很多想法与企业原来的做法开始不一致,这时候老板实在憋不住了,想说话。尽管我努力想阻止他,他还是忍不住地说:你们说的不对,我在这个行业做了那么多年,这个事情我很清楚,我认为应该这样,等等……
他的话一说完,整个会议室立即安静下来,大家都不说话了。看到这种情况,我只好说:那咱们先休息一会儿,15分钟后会议继续进行。
休息过后,大家已经不像会议开始时那样踊跃发言了。会后一个经理对我说:既然老板明白,既然他已经想好了,我们还开这个会干什么?我们发表意见还有什么意义?我对他说:你们先不要这样想,过会儿我会再提醒老板,希望以后不再出现这种情况。还好,从那以后老板在会议上基本上没有再做结论性发言,会议的气氛逐步恢复正常。那么,公司开会的时候,最高领导者的角色应该是怎样的呢?既然不能做结论性发言,那么应该做什么?
在惠普看来,领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色。
通过倾听各个部门经理的发言、甚至是相互辩论,启发自己思考,继而做出初步的判断,然后在大家充分发表意见之后再站出来,表明自己支持哪一种观点,赞成谁的意见。这样被老总采纳了意见的管理人员就会感觉非常好——老总支持我的想法,证明我的意见是正确的。
接下来自然由提出这个意见的人去推动执行,因为既然是他提出来的建议,执行起来自然会不遗余力,希望用事实证明自己的建议和想法是正确的。这种会议方式因为老板事先没有定调,所以与会者没有人知道老板的想法。大家可以就一个具体的问题争论,每个人都可以充分地表达自己的看法,这样便于进行智慧的碰撞,事非自然越辩越明。
在各种会议中,级别最高的领导者要能耐得住寂寞,最后一个发言,这样才能听到真话,否则听到的更多是奉承和假话。

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