为了以防万一，人力资源部在进行末位淘汰时事先已经通知公司的医务室，让他们做好准备，以防有些人心理上接受不了，身体上发生紧急情况。另外，公司还花钱请来了心理医生，专门为那些想不开的被裁员工进行心理辅导。这两项安排都是为了预防可能出现的问题。
公司在末位淘汰时，还有一项服务措施。为了帮助员工尽快找到新的工作，公司邀请猎头公司进驻公司一周，在一个会议室里为被裁员工提供咨询服务。被裁员工可以立即去猎头公司那儿挂号，猎头公司也会向每个人提供一对一的服务，教他们怎么写简历，并把他们掌握的市场上的空缺职位信息与该员工交流，甚至帮他们介绍新的工作。这样员工就能在比较平静的心态下接受事实，并且知道自己下一步应该做什么。这样做的结果是没有一个人在离职后发表对惠普不利的言论，大家都在平静的气氛中离开了惠普。
众所周知，在2004年，国内一家著名的企业也曾经进行了战略性裁员。过后，业界流传着一个说法：“哭着离开××，笑着离开惠普。”有一位××公司的员工在历经了整个裁员过程后，在网上发表了题为《××不是我的家》的匿名文章，透露了该公司裁员时的一些细节：“……
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议，有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9～10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行的。
……”就这样，那些被裁掉的员工在悲愤的气氛中吞下了公司战略调整带来的苦果，而这一切本来不是他们的错。这样的做法让一些人在痛苦中，甚至是在仇恨中离开了该公司。
尽管很多国内企业都在谈“以人为本”，甚至把“以人为本”当作是企业的核心理念和信条，但是到了真正实践“以人为本”的时候就不是那么回事了。当然导致这个问题的原因可能是大家对“以人为本”的内涵理解不一样，从上述这种对比中，我们不难看出惠普公司是如何实践人性化管理的。
我一直认为，与跨国公司比较起来，国内企业因为更了解中国的国情，知道在中国这样一个特殊的市场环境中如何生存与发展，所以在经营上都非常出色，在很多方面都超越了国外同行，所以经营水平成为国内企业在中国成功的关键。但是在管理上，国内企业普遍重视不够，还停留在初级阶段，没有建立起规范化的制度和体系来，结果是“规定动作”太少，“自选动作”太多，所以当一些企业试图国际化的时候，问题就开始暴露出来了。因为在规范化的世界市场上，经营模式与中国完全不同，中国经验无法复制到世界市场，而要想在国际市场上取得成功，管理水平就成了关键所在，这是国内知名企业必须面对的挑战。
所以，在我看来，“以人为本”的经营理念，喊起来很容易，但落实到行动上就非常难。其实，“以人为本”最重要的就是体谅别人的心，能够换位思考，学会站在对方的立场上看问题。在我所接触过的那些已经离开惠普的老员工那里，从来没有听到有人骂惠普，而是到什么地方都说惠普好，这可不是简单的事情。之所以能创造这样的“奇迹”，就是因为惠普背后根深蒂固的企业文化。惠普善待员工，因此员工也善待惠普，这就是“以人为本”的结果。
人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。