在考虑可替换性的时候，公司会计算各种机会成本，比如招一个人花多少成本(管理人员的时间成本、招聘费用、岗位空缺的经济成本等)，培训这个人要花多少成本(各种培训课程，交多少学费，犯多少错误等成本)，公司要花多少钱才能使这个人达到离职员工今天的水平等等。如果员工掌握很多专业技能，就很难被替换，在这种情况下，公司宁可多给这些员工钱，也不希望因为员工离职而从头再来。比如公司用了3年的时间培养一个人，在给他计算薪酬时就要考虑，再找一个新人薪酬可能会低很多，但是如果把培养一个人所花的成本考虑进去，那么对公司来说，这个人还是不走为好。所以企业对员工的培养时间越长，该员工对于公司来讲，其替换成本就越高。我在为一些民营企业做咨询的时候经常发现这样一个问题，那就是很多老板都对员工离职不重视、不在乎、认为无所谓。他们认为中国那么大，有很多人才。但是就像在13亿人当中找一个合适的对象并不容易一样，找到符合企业要求的员工其实很难。企业家可能会为了得到资金、得到设备而四处奔波，但是很少愿意为了得到优秀的员工而下大力气，即使是一些市场上较稀缺的人才，很多老板通常也没有那种如饥似渴的感觉，普遍的态度是：愿意来就来，愿意走就走，谁走都可以，你走了我再招人。也许他们大多都没有认真地算过细账，也许他们没有理解市场经济里的利益驱动原则，也许他们不喜欢员工与自己博弈，总而言之，他们对员工的态度还没有上升到战略资源的高度。我们反复强调市场经济存在的基本原理就是利益的平等交换：既然是交换，就允许讨价还价，双方的地位是平等的。只有到达了平等交换的状态，双方的合作才是稳定的、长期的。
如果老板不舍得给员工好的待遇，员工自然对企业不会有忠诚度。你不善待他们，他们也不善待公司，从而形成恶性循环，到头来哪有好处就往哪跑，其结果是员工的流动性很大，企业人心不稳，很多事情没有连续性，公司因此承受的损失是巨大的。3)薪酬设计的决策风险原则
薪酬设计需要考虑的另外一个因素是决策风险的大小，即某个岗位的员工一旦决策失误(不管是有意的还是无意的)会给公司造成多大的伤害？伤害越大、决策风险系数就越大，所以待遇就应当越高。比如，秘书没有签字权，即使判断失误，做错了决策，对公司的伤害可能也不会很大，顶多就是把上司交给的工作搞砸了，或者把某个人得罪了，只能影响到一个人，或几个人。但如果一个拥有一定签字权限的部门经理决策失误(比如有20万元的签字权限)，对公司的伤害可能就会大很多，而高层经理一旦决策失误有可能给公司带来致命的威胁。
总而言之一句话，要依据某个岗位决策风险的大小定薪酬。
比如银行行长，或者掌握信贷权力的中层领导，可以支配上亿元的资金，一旦做出错误的决策，就可能导致贷款收不回来，损失就可能是上亿元。面对这样一个问题，除了加强监管与控制、形成威慑力之外，这一类岗位的薪酬必须有竞争力。只有当薪酬高到一定程度的时候，大家才会珍惜自己的工作，避免出差错，更不愿意去冒险故意犯错。别忘了，在利益驱动下，每个人都能计算出投资回报率。所以一旦决策的风险跟个人的回报不成正比的话，很多人就有动力去打擦边球，愿意用工作失误(甚至丢掉工作)来换取巨额利益，这是很正常的现象。在现实管理中，很难判断有些决策失误是有意的、还是无意的，就拿银行行长来说吧，如果他有权力向某企业贷款一个亿，但是由于企业经营不善，银行血本无归，大家很难说这个行长就一定是有意识的，因为正常经营的情况下也有可能发生这种问题。这就是说，我们的制度不能保证决策者不与外部人勾结起来挖组织的“墙角”。如果制度设计是把希望寄托在决策者的自觉上面，其结果往往是决策者和外部人坐地分赃，组织“死”得不明不白，所以只有靠制度来保证这种事不会出现，比如交叉检查、多人签字，比如集体审核，比如定期审计等等。
当然我们在这里关心的是薪酬设计的艺术：一方面，组织要加强内外部监督，使以权谋私的风险变得无穷大，甚至以生命为代价；另一方面，组织要给予决策者与其权限相应的薪酬，使以权谋私的额外收益变得微不足道。这就是为什么跨国公司的总裁年薪都是几百万、上千万美金的原因，像通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇，2001年度拿到的全部薪酬达1620万美元，此外他还持有2200万股公司的普通股，价值约8亿美元，如果他做一个错误决策，给公司造成的伤害比他的薪酬要大得多。
当一个管理者处于越轨边缘的时候，决策者会掂量付出的代价和回报，算一算违规决策能带来多少好处，有什么样的风险，风险系数有多大。
企业要正视“利益驱动”，因为人力资源是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时卖方才会接受，双方才会成交。