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第三次加入惠普

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1999年底,惠普公司在咨询公司的怂恿下,宣布分拆,将原来的仪器部门分出去成立了安捷伦科技公司,因为我所在的分部是做仪器的,所以很自然地就成了安捷伦科技的员工,第二次离开了惠普。当然,这一次是被动地离开,我也像众多的安捷伦科技的员工一样都为失去惠普的名字而难过。有人开玩笑地说:这次分家就像一个家庭一样,儿子长大了,要独立成家了,就把老子赶出去了,而且还要老子改姓。毕竟惠普是从仪器起家的,两位创始人也都是做仪器的。我坚信如果两位老人还健在的话,是不会同意这么干的。
安捷伦科技成立之后,在咨询公司的建议下,开始实施变革,把原来的分部都打散了,变成了前后端的结构:有人负责做产品,有人负责与各个国家的销售机构和客户打交道,希望把复杂留给自己,把方便留给客户,同时整个公司的步调能更一致。理论上讲这套设计很合理,很完美,但是事实上根本不可行——太理想化了,因为大家都成了新手,谁都不知道该怎么做。公司开始进入了混沌期,组织结构频繁地调整,使得大家失去了安全感,而业绩不断下滑。因为我们的分部与其他几个分部合并成了一个大的业务单元(business unit),所以我就变成了这个大的业务单元的产品市场总监(product marketing director)。我的上司是业务单元市场部的总经理,我的下属有三个部门经理,一个在中国,两个在美国,整个产品市场部大约有20多名员工。这也是我第一次直接管理美国部下。
由于我下属的员工大多都在美国,所以公司建议我举家搬到美国去工作,公司为我们全家办理了L1/L2签证(那个时间很少有中国人能得到这种签证),我们就去了美国,可是在那里工作了3个月之后,我找不到感觉,总觉得像是在做客,很难融入那个社会,尽管我的英文还不错,但是当与部下一起吃饭的时候,当他们开玩笑的时候说的很多“土话”我还是听不懂,而且我没有什么希望再往上晋升了,因为在那个业务单元里比我再高一级的经理没有一个亚洲人,于是我就想回到中国来。正是从那个时候开始,我意识到了自己的事业在中国,自己的价值只有在中国才能体现出来。2000年5月份,惠普和安捷伦的电子邮件系统还没有分开,还算是一家人,我就给中国惠普的总裁孙振耀发了一个电子邮件,表达了希望回到中国惠普工作的愿望,一天后收到了孙振耀的回复。因为分家后的中国惠普的组织结构也在调整,而我正在参加安捷伦的加速成长项目(ADP)培训,而且要到2000年10月份才结束,我们约好9月份再联系,这就算是先挂了个号。我希望在完成了ADP培训后能回到中国惠普。
2000年9月,我再次与中国惠普总裁孙振耀联系,他约我去谈了一下,然后安排中国惠普公司的几位职能经理(大多是副总裁)与我面谈。因为我们将来要一起共事,只有他们能接纳我,我才有机会进去。这一关很容易就过了,因为我在中国惠普的口碑不错,但是那时候正是卡莉刚到惠普担任CEO不久,所以公司要冻结招人。经过一番周折,我于2001年1月总算如愿以偿,第三次进入了惠普。因为那时候没有现成的工作岗位安排我,所以公司特意为我设置了一个新的岗位——助理总裁兼战略规划总监,负责全公司的战略事宜,帮助各业务部门制订发展战略,也代表中国惠普参与惠普全球的“中国计划”项目。
半年之后,我成为中国惠普公司决策委员会(executive committee)的成员,成为大型跨国公司中国区高管层的一员,又过了没多久,我受命担任首席知识官(CKO),负责建立公司的知识管理系统,公司希望我借用知识管理的理论、方法和思路为业务部门服务,从而提高中国惠普的整体运营水平。可以说,在知识管理方面,中国惠普走在了其他跨国公司的前面,也取得了很好的效果,只可惜因为兼并康柏,知识管理没有坚持下去,我的职业生涯不得不做调整,但是尽管如此,我还是被人们当作国内从事知识管理的几个专家之一(我自己认为根本算不上什么专家,因为实践经验还不够丰富,再多给我两年时间的话还差不多)。
一个人的价值是相对的,而不是绝对的,是由工作环境所决定的,我清楚地知道自己的价值只有在中国才能体现出来。

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