仲裁人和调停人都起作用，但前提是双方都把他看作是公正合理的中介人。有时候，你必须经过详细的了解才能确认。双方也许都坚持有三个仲裁人，所以每一边选择一个，这两个必须与第三个意见一致。他们应该都是美国仲裁协会的成员，确保他们坚持最高的道德准则。协会对成员仲裁的方法有严格的规定，而且受法律的约束。
作为销售人员，你不用那么麻烦，你可以使用调停人，而不是仲裁人，如果可能，你的调停人可以是你组织中的销售经理或其他什么人。如果你把你的销售经理带来解决与客户的争端，你的客户把他看作中间人的可能有多大呢？有些人是零，对吗？所以，你销售经理的做法必须给买主一种中立的感觉。达到这样的目的，就需要你的销售经理在调停开始做出小小的让步。
你的销售经理走进来，即使她清楚地意识到了问题的存在，她说；“我还没有机会过问这件事，你们俩为什么不解释一下自己的要求，让我看看能不能找到一个你们都接受的答案？”这里用词是很关键的。问问双方各自的意见，她给人的印象就是没有偏见，注意她指“你们”的时候没有用“我们”来代替。
耐心倾听了双方的叙述以后，她可能转向你说；“你那样做公平吗？或许你可以在这些条款上做些让步（或其他细节）？你能接受60天的期限吗？”不要认为你的销售经理没有支持你。她所做的不过是让客户感觉她是中立的。
我曾经帮助两家进行谈判，我们有两支律师团在努力解决诸多的分歧。几个星期以后，看起来我们陷入了僵局。一个律师聪明的话语打破了这个僵局，他说：“看起来比我想像的要花更多的时间，今天下午我要出庭，但我告诉你们，我的同事乔午饭后会来接替我。”
于是，乔午饭以后回来了，他对情况一点也不了解。双方都要解释他们的立场。乔竭力保持中立。他对自己这边的人说：“提出这种要求，对他们公平吗？也许我们应该做些让步。”
听了这话，对方想：“他好像比上一个人更公平。这样也许我们能找到解决办法。”乔让自己保持中立，最终找到双方都能接受的办法，使我们打破了僵局。
所以，任何时候你在谈判中遇到僵局的时候，带进一个对方认为公正的第三者。
这就是卡特总统在戴维营的做法，花了很多年时间，美国才让埃及把我们看成中立者。以前他们总是把我们看成敌人，把苏联看成朋友。亨利·基辛格看到了改变这一切的大好时机，并且抓住了这个时机。当时，萨达特迫切地要求苏联清理苏伊士运河，基辛格碰巧在萨达特的办公室里。因为战争期间有沉船的残骸，所以运河被关闭了。
苏联愿意完成这个工作，但是他们的官僚阻止工程进度。基辛格说：“你需要我们帮忙吗？”
萨达特惊讶地说到；“你们能行吗？”基辛格拿起萨达特办公室的电话，接通白宫的尼克松总统。没有几天，第六舰队开赴苏伊士运河。通过这个行动，他们开始把我们看成是以色列和埃及之间的中立者。这个行动最终导致卡特总统签署了戴维营协议。
不要认为你得不惜一切代价避免对抗、僵持和僵局。有经验的谈判者可以利用它们作为给对方施压的工具。一旦你觉得绝对不能让僵局出现的时候，那就意味着你不再准备放弃，那么你就失掉了你最有利的施压点。
扭转僵局，切记要点
扭转僵局的惟一方法是带来一个第三者。
第三者可以扮演调停人或仲裁人。调停人只起推动作用。但就仲裁人而言，双方首先要同意服从仲裁人的决定。
不要认为带来一个第三者是你方的失败。此人有各种理由能找到一个你们双方都找不到的解决办法。
第三者必须被双方认为是中立的。
如果第三者不被看作是中立的，他应该在谈判开始的时候做一个小小的让步，给人一种中立的印象。
对僵局要有一个开放的心态。只有你有放弃谈判的准备，你才能成为一个有足够力量的谈判高手。不承认僵局的现实，你就失去了一个有价值的施压点。
在这一章中，我教你如何解决谈判中的问题，我教你如何在谈判中解决对抗、僵局和僵局，在下一章中，我会教你如何应对让所有销售人员都担心的情况。