那些真正将专注作为自己的战略选择的企业，为我们树立了成功榜样。
1、专心致志，行业领跑/万科
改革开放20年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷。然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。而深圳万科集团任凭风浪起，我自有章法，十多年前公司就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明确将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。万科还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。万科集团的管理，从点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
●做减法赢得发展空间。
市场热点不断变换，万科集团20年来却始终只讲两个字：“减法”。这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。
1983年，王石从广州市政府机关下海经商，成为较早闯荡深圳的人。靠倒卖饲料掘出的第一桶金，王石组建了万科公司。1988年底，万科率先做出尝试，成为中国最早的上市企业之一。当初，万科也是随潮流而动，搞多元化。在20世纪90年代中期以前，万科集团是一家典型的多元化公司，并且它的多元化业务做得确实不错，曾经涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资、文化产业等18个行业，每一行业都赚到了钱，以至于经常有人专程去万科找王石讨教多元化成功之道。但是，万科总裁王石看到大部分企业都在追逐暴利，盲目搞多元化，结果资金分散，管理混乱，企业随时可能垮掉。于是，王石决定调整战略，主张专业化。
专业化成为万科集走向持续成功的关键。高度专业化确立了万科的竞争优势。当万科最终看到房地产业孕育着的巨大机会并找对盈利模式后，即开始坚定地走上了专业化的道路。从1992年起，王石改变了万科的主营业务，不断 “减肥”，他把一些赚钱的企业“关停并转”甚至卖掉，由多元化经营转向专业经营房地产，由房地产多种经营转向主要经营商品住宅，并更进一步定位于面向城市普通人和主要位于城郊结合部的住宅开发。
不到10年时间，王石把万科企业从最多时期的105家，减至目前的30几家；从涉足的18 个行业，减至 2个。2000年，苦苦追寻资本支持的王石，终于做出重大选择，具有浓郁国际色彩的华润集团成为万科的第一大股东。万科需要的是凭借华润强大的实力和海外的融资能力，打开一条直接利用国际资本的通衢大道。万佳超市是万科企业中为数不多的精品，其现金来源和盈利对万科的支持不可低估。2001年8月，王石与华润的亲密接触再进一步，在最后一轮减法行动中，万科把万佳超市拱手相送，再次引起了舆论的一派哗然。王石的举动，让华润集团总经理宁高宁格外欣赏：“他是非常专业化的人，现在万佳也卖了，他由此变成一个真正专业化的地产公司。” 王石带领万科从深圳已走向全国，缔造了中国房地产的第一品牌。2001年中期，万科的总资产由1992年的9.45亿元攀升到60亿元。
万科做减法的结果：一是由多元化的业务架构精简到现在的“专业化”；二是被选中为主业的地产业务，地域上从青岛等万科所认为的非主流城市撤出，业态上则是集中于居民住宅，尤其是城乡结合部的住宅开发。走专业化道路、做减法、不要多元化、集中攻击范围，万科的这一切，可以用“集中”来概括。万科用20年实践，总结出三个词：专注、透明、稳健。
●专注成为行业领跑者。
万科善于做减法，在加法上做得也彻底，土地储备增长迅速。一加一减之间，地产已经成为万科集团的单一业务，并重新发起全国攻略，扩张速度之快令人侧目。
在房地产行业风起云涌的“圈地运动中”，作为新住宅运动的发起人，万科一心专注于地产行业，不惜巨资增加土地储备。在王石看来，登山和经营企业其实非常相似，有时需要坚持，有时放弃也是必须，因为生命只有一次。根据万科集团2004年9月制定的新10年发展规划，万科将实施三大策略，其中之一便是城市圈聚焦策略。根据城市圈聚焦策略，万科未来发展将集中于长三角、珠三角、环渤海等城市经济圈。
万科现阶段最需要的是对区域性市场格局能产生根本影响的大动作，选择合适企业进行合作应是必由之路。美国优秀房地产企业的发展历程，很多都是在完成自身发展蓄势后，以合作的方式实现快速成长的。例如被万科定为第3个10年“学习榜样”的标杆企业美国帕尔迪房屋公司，在1956年成立后经过40年的自我发展，到1996年在合作方面猛然发力；1998年以股权收购田纳西州的拉德诺房屋公司和佛罗里达州的迪佛士住宅建筑公司；1999年以现金收购黑石公司老年住宅业务；而最大手笔出现在2001年7月，收购了全球最大的老年住宅开发商德尔·韦伯，最终登上了美国最大房地产公司的宝座。2005年3月3日，万科集团与江浙地产界老大南都集团正式签署协议，万科集团以总计18.58亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70%权益和在浙江的20%权益。这是迄今为止中国最大一笔企业现金并购交易。万科通过本次合作新增的项目储备超过219万平米，以18.58亿的收购价格来看，其成本显然低于以市价购买土地，更重要的是，万科能够成功进入此前从未进入过的浙江地产市场，而这个市场藏富于民，购买力强大，是万科急需进入的市场。
由于选择了持续专业化，万科逐渐成为中国房地产行业的“领跑者”。经过20年的发展，万科不仅在观念上领先，更重要的是，在企业规模、品牌竞争、管理水平、盈利能力上，都具有了别人难以模仿的比较优势。
事实上，万科之所以选择了专业化的发展道路，正是在于其看到了中国从短缺经济走向过剩经济的现实。如果以前可以依靠寻找市场机会赚钱，那么，随着中国市场化程度的不断加深，企业要生存只能依靠自身的竞争实力，而要想在某一行业取得领先于同行的核心竞争力，集中全部精力，专业化经营是非常必要的，于是万科选择房地产作为了其惟一的主业。作出这一选择，万科有着很充分的理由。首先是这一行业规模庞大，且快速增长。中国的房地产市场规模上万亿，并且连续以20%左右的速度增长。因此，即使只占有2%的市场份额，也很容易做到每年200—300亿元的销售收入，而再过五六年，做到1000亿元也不是什么难事。因此，房地产业有着足够万科发展的空间。其次，这一行业由于不存在垄断性，每一家企业所占市场份额极小，因此，万科在房地产行业内做大做强，不会遇到强大的竞争对手。
通过20年的开发，万科在房地产业内逐渐找对了感觉。整个20世纪80年代，深圳、珠海、厦门等沿海城市的商品住宅在悄然兴起。早期商品住宅面向的是海外华侨、港澳同胞，以及游离于体制外的三资企业白领、民营工商业主、自由职业者。这是个特殊的消费群体，经济收入和消费能力上却远远高于城市的平均水平，住宅开发商的产品路线只有开发高档或中高档住宅。万科地产的城市花园系列应运而生。20世纪90年代中期之后，市场发生了天翻地覆的变化，其特征为：城市住宅业，福利房的主导地位已经让位给商品住宅。以1999年的住宅市场为例：商品房的市场占有率为85%强，非商品房不到15%。因此，2000年之后，万科的市场指向很明显，目标客户就是普通人。万科对“普通人”的理解就是：不享有政治、经济和文化特权的白领、蓝领、自由职业者和中小工商业主。这个群体是现在、未来住宅市场的主流消费群体，这个群体的特征是：占城市居民的大多数，经济收入和消费水平为城市的平均水平。
万科一直坚持一个观点，就是超过20%的利润不做。王石在说这番话时，正是国内房地产行业的起步阶段，不少公司如果利润低于50%的项目是根本不碰的。万科不求暴利，是因为公司决策层清醒地认识到，任何暴利的东西不会长久，它同时还意味着暴利并不能成为一个企业未来的竞争优势。万科要在暴利面前学会赚小钱，这样才有利于它今后的竞争。
从1988年高价拿到的第一块地开始，万科在拿地成本上就始终没有太大优势。但正是与多数房地产企业相比，在拿地成本上的相对劣势，却最终构筑了万科在房地产业的核心竞争力。由于拿地成本很高，万科只有依靠在房屋设计、营销、房屋质量、物业管理等方面加强管理与创新，以节约成本或使消费者能够接受相对高一些的价格，而这样不断努力的结果，使其开发能力不断提高。同期的众多房地产企业，却往往寻找各种途径，以求拿到便宜的土地，对于房地产开发本身却重视不够。这样长期的积累，使万科在房地产开发能力上远超出大多数房地产商。同时，由于万科一般通过公开拍卖或其它正常途径获取相对高价的土地，由此，可以摆脱各种关系资源的束缚，在房地产的发展中不易受到地域限制，很易于将其房地产开发经验复制到全国。最后，因为万科获取的土地一般位置不太好，往往位于城郊结合部，而这类地段最适合建普通白领居住的商品住宅。于是，万科决定进一步专业化，将其业务范围进一步限定为以面向普通人为主的商品住宅。这样，持续的专业化，使万科在这一领域积累了更多经验，最终形成竞争对手难以复制的优势。
2、永不进入电讯服务业/华为
太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为公司《基本法》第23条指出：我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
华为公司是如此专注，以至于对任何不专注的人和事都深恶痛绝。有一年，华为公司有一个新进来的大学生，洋洋洒洒的写了一份“企业发展万言书”，任正非看到后在上面批示到：假如此人没有精神病，建议开除。其实，任正非的意思很简单：请你专注于自己的职业工作。
●赢在专注战略。
华为公司从一诞生起，就找到了一个中国快速增长的大市场——通信产业。中国通信业每年以上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然能够造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但这些跨国公司不可能通吃天下，政府在政策上仍然会给本土企业给予倾斜。华为老总任正非感慨地说：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”2005年4月11日，任正非入选美国《时代》周刊2005年度全球100名最有影响人物。《时代》周刊评价任正非“显示出惊人的企业家才能”。
一个注册资金24000元的民营企业，能够发展成为今天的华为公司，内因必然起着决定性的作用。华为技术有限公司的成功，不是一个自然竞争渐进的结果，而是其战略竞争力综合作用的结果。自然竞争是一种自发、保守、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，它往往需要几代人的努力才能取得重大的成就。而战略竞争力可以压缩时间，把智慧、想象力和积累的资源有效地结合起来形成精心协调的行动，以一举定乾坤的方式。
2004年，华为公司销售额达到460多亿元，其中海外销售额22.8亿美元。目前，华为公司的产品已经进入了全球96个国家和地区，全球有350家电信运营商在使用华为公司的产品。世界排名前50家电信运营商有22家在使用华为公司的产品。预计2008年华为公司海外销售要突破100亿美元。可以说，华为公司开拓国际市场开始进入“井喷期”。开拓国际市场是企业的战略性投入，投机心理和短期行为是绝对行不通的。
像华为公司这样的“市场新人”，要进入一个中等发达国家往往需要三到五年的认同时间。发达国家的运营商门槛更高，先要经过一两年时间的考察才能参加他们的测试，要两到三年才能进入实验室，通过了测试才算进入了他们的供应商名单，才有资格参加招投标。而且，想靠一个合同招标一炮打响是不可能，企业在心理上和资金上都要做好持续投入的准备。
国际性大公司代表了行业最高的运营水平，要想与他们同台竞争，只有不断提升公司自身的运营水平。华为公司从1997年开始，就多次斥巨资请IBM、普华永道等公司来帮助华为公司提高管理水平。华为公司还聘请了世界一流的管理企业，作为公司常年的质量管理顾问。华为公司全球运作的IT支持系统就是企业产品进入欧美市场的关键，华为公司通过长达七年的苦练内功，才获得了与西方大公司同台竞争的机会。