12、诺德斯特龙公司
为顾客服务是第一职责；
努力工作，强调生产率；
不断改进，永不满足；
维持良好的声誉，把自己看作一个特殊的整体的一部分。
13、菲利普·莫里斯公司
应该为个人自由选择（吸烟，买任何自己想买的东西）的权利辩护；
作优胜者——作最优秀者，战胜对手；
鼓励个人进取心；
成功的机遇要看贡献的大小，而不是看性别、种族或出身；
努力工作，不断自我完善。
14、宝洁公司
一流的产品；
不断自我完善；
诚实与公正；
尊重和关心个人。
15、索尼公司
享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣；
弘扬日本文化，提高国家地位；
作开拓者——不模仿别人，努力做看似不可能的事情；
尊重和鼓励每个人的才能和创造力。
16、沃尔玛公司。
“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的；
逆流而上，向传统观点挑战；
与雇员成为伙伴；
满腔热情地工作，把全身心都投入进去；
薄利多销。
17、沃尔特·迪斯尼公司
不许悲观失望；
对工作细致入微，决不放弃公司信念；
不断创新，不断规划，不断确定更高的目标，以此推动进步；
永远保持迪斯尼公司的“神奇”形象；
“给千百万人带来快乐”，弘扬和宣传“正确的美国价值观”。
18、英特尔公司
摩尔定律催人创新；
永不停顿不断创新；
企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险、结果导向。
19、麦当劳公司
QSCV经营理念
Q指质量、品质：麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品；
S指服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等；
C指卫生、清洁；
V指价值，意为“提供原有价值的高品质物品给顾客”。
20、柯达公司
用柯达胶卷留住生活每一精彩瞬间；
我们矢志建立世界一流、重视成果的企业文化，为消费者及顾客提供各种有效方法，使他们无论何时何地都能拍摄、处理及打印影像和照片，以及将影像和照片传送给其他人甚至机器，以共享回忆、资料和欢乐。
21、微软（中国）公司
创造优秀的软件，不仅对人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有趣；
我们希望：通过与中国民族信息产业的合作，创造出杰出的、最适合于中国的软件产品，使中国像世界其他地方一样，从微软的技术和解决方案中获得最大的效益，从而为中国知识经济的发展和人民生活水平的提高做出自己的贡献。
● 让专注理念深入人心
理念只有被员工掌握才有威力。企业在确立了理念体系之后，更重要的是将其灌输并渗透到员工的思想意识，与每一个员工的个人价值观和个人愿景相互融合、形成共鸣，才能真正形成凝聚并激励员工的精神力量，发挥其应有的作用。这是专注文化建设的第二步。否则，将仅仅停留在形式上，成为悬挂在横幅中或印刷在手册里的豪言壮语，就失去了它原有的意义和价值。
通过对国内外企业的比较可以看出，优秀企业更强烈、更彻底地向员工灌输它们的核心理念，创造出一种强烈的崇尚其核心理念的氛围，就像崇拜宗教一样。
尽管把公司里原先处于弥漫状态的隐形理念进行升华和提炼、形成书面上的理念体系是一件不容易的事，但是，相对而言，更艰巨的任务是理念的灌输和渗透。要使其变成员工脑子里自然而然的东西，并自觉地体现在他们的行为当中，就像丰田汽车公司的员工在马路上看到丰田牌汽车上有灰尘就非要擦干净、否则心里就不舒服一样；一般认为，这至少需要三年以上的时间。
即使像通用电器公司这样的一流的公司，在理念渗透过程中也会遇到困惑。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇描述了在“利润和价值观”之间保持平衡的困难：“关于利润和价值观的关系，我们还没有最后答案——至少我没有。那些既创造了利润又信仰我们的价值观的人可以继续努力，不断进步。那些没有创造利润却信仰我们的价值观的人还有机会。那些既没创造利润又不信仰我们的价值观的人也好对付。问题是那些创造了利润却不信仰我们的价值观的人。需要我们努力说服他们；我们全力对付他们；这些人令我们不安。”
在统一理念的过程中，遇到的最大阻力可能来自一些老员工。他们的实际工作能力很强、也曾为公司创造过利润；但是由于其本身素质所限或缺乏学习意识和能力，在理性经济到来之时仍抱着过去的老经验、老方法不放，对一些现代经营手段和方法总是抱排斥的态度，认为理念是空洞的东西，只有阿拉伯数字才是真的。他们在公司里具有举足轻重的地位和影响，往往扮演着“意见领袖”的角色，因此，对企业理念体系的建设起着比较大的妨碍作用。
很多企业在创业初期，由于创业者本身对理念的认识也很模糊，而且那时销售收入和利润是第一位的，故这种不调和还没有清晰地被感觉到。但当认真着手理念建设时，这种不调和就开始显现了，尤其是创业者决心使公司这艘船驶向深海时，如果一味迁就，就会有迷失航向和触礁的危险。
理念的渗透和形成确实是一个长期、艰巨的过程，但这更加提醒成长型企业应该尽早展开此项工作，理直气壮地树起“理念杏黄旗”，要知道，文化的力量是无穷的，它比资本的力量还要强大十倍百倍。
首先应大声地说出公司的理念。社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点。也就是说，公开陈述一套核心理念会影响人的行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于一致。人们常说，谎言重复一千遍就成为真理，更何况我们宣扬的本身就是真理。
通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇回想公司面临挑战的困境时说，公司那时最需要一句“通俗明确的语言”来“传达一个重要的、目标远大的信息”。通用电气公司想出以下两点：“要在我们进入的每个市场占据数一数二的地位；改革公司使之具有小型企业的速度和灵活性。”员工上下很快就能把这个目标牢记在心。
其次是不停地说出公司的理念。借用杰克·韦尔奇的话来说，就是不论任何场合任何时间，在公司的食堂里、在写字楼的过道里，在出差的旅途中、在大大小小的会议上，各级管理人员要抓紧一切机会，宣传企业文化，即使自己都觉得有些厌倦，仍然要继续、不能停止。当然前提是用以提供指导、鼓舞士气的企业理念必须真实可信，而不一定标新立异。例如，许多公司都能树立一个与惠普公司相同的目标：通过电子设备献身社会，推动科学事业的发展，造福人类。问题是，它们会象惠普那样对这个信念一往情深、不弃不离吗？
而更重要的是，不仅仅是宣布一套理念而已，还要采取各种各样的宣传办法。因为企业的目的是为了让全体员工更好地认同企业理念、并将它作为自己的思想准则，而不同层面的员工思想状况、对问题的关注点和兴趣点都存在比较大的差异。如果采用简单化的、千篇一律的、强压式的灌输手段，不仅不能起到积极的作用，还可能适得其反，使员工产生抵触心理。因此，企业应该建立一套理念体系的渗透和共鸣机制，充分利用企业的各种有形和无形资源，以员工喜闻乐见的各种方式，比如通过公司内部网站、内部刊物、主题性团队活动、企业年会、读书会、管理研讨会、面对面沟通交流等活动，立体化、多层次、全方位地向员工进行宣导和渗透，并锲而不舍地推行一些实实在在的做法，用事实来教育和引导员工。