企业对理念的坚持，可以和对发展的追求携手并进。驱使人们追求发展的动力出自人们心底对创造、发现、转变、探险、成就的无穷欲望。因此，凡有碍理念之处，在发展中都能够得到改变。
正是这种追求，促使宝洁公司在20世纪80年代率先采用利润分红和职工股份制，那时这种制度还远未流行。正是这种追求使波音公司作了商业史上最大胆的冒险，在对市场需求毫无把握的情况下，依然决定生产波音747客机。这种追求是威廉·波音在公司创建之初就明确无误指出过的：“谁都没有权力简单地说句‘不可能做到’，就拒绝任何新颖的思想，我们的工作就是坚持不懈地进行研究和实验，尽可能早地把实验变成实际的产品，不让航空技术和航空设备中任何新的机会从我们面前白白溜走。”对发展的追求就象一种持久不息、无以抗拒的欲望，在任何情况下难以得到满足，即使企业事业如日中天，也是如此。正如亨利·福特所说：“我们必须有所作为，不断前进。”这就是人们以此作为促进发展的动力机制的“目标雄心”，明确且带有强制性。当然，专注文化倡导的是稳健的成长理念，一切创新冒险都是基于企业具有足够的风险承担能力之上的，亦即在理念与成长之间的微妙平衡。
也正出于企业对理念的坚持，已经有一些中国企业开始明确提出不迁就“有功人员”的理念。深圳华为公司在其《基本法》里明确地提出这一观念。万向集团的做法也是独树一帜。1993年后，随着体制从“总厂式”管理到“集团化”管理的过渡以及股票上市后对上市公司的新要求，原先的那些万向 “老臣”已适应不了新形势了。对于韦尔奇提到的第四种情况，万向集团的做法是忍痛割爱。有一位管人事后勤保障的很能干的元老，他的某些做法对于万向集团倡导的“凝聚力工程”构成了较大的危害。比如，万向主张关心员工，一个具体做法是为过生日的员工送生日蛋糕，而且应由直接主管亲手送到员工手里。但这位元老的做法是，一个星期左右集中定做一次蛋糕，然后让其下属用电话通知过生日员工到人事后勤保障部领取蛋糕。这样一星期批发一次了事，完全失去了这一活动本身的意义。诸如此类的简单化做法完全违背了万向集团“关心员工”的理念，最后万向不得不像排除病毒一样的排除了这位元老。
2、完善专注管理机制
在企业文化的四个层面中，制度文化起到了关键的承转作用。企业的经营管理制度体系应该依据企业理念规范建立，企业理念的贯彻落实必须通过制度加以保障。
因此，建设专注文化的第二项重要工作就是专注管理，即通过完善运营机制，确保专注理念能够得到有效地贯彻落实，尤其避免企业的经营管理制度与专注理念不相吻合甚至发生冲突。
什么力量使这些卓越公司长盛不衰？美国斯坦福大学教授柯林斯和波拉斯合著的《基业长青》破除了许多习以为常的“迷思”，研究了那些经受百年风雨沉浮而经久不衰的远景型企业的“秘诀”。该书第二章开头的一段话更令人深思且意味深长：“想象你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说‘现在是1401年4月23日，凌晨2时36分12秒。’这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？”
这种变“报时”为“造钟”的原理同样可以运用到专注管理当中。不少企业的领导者本人就是自觉的专注战略执行者，在企业的日常经营活动和重大决策中能够始终保持理性的头脑，以专注精神规避各种诱惑，这是十分令人钦佩的。但如果该领导者能够积极推动完善专注管理机制，制造一台能够自动抵御诱惑的“专注”牌时钟，能够时常警示众人并不受任何外界干扰、精确无误地履行报时职责，就会更加让人赞叹了。
确实，诱惑往往会在人们的思想麻痹松懈的时候，悄悄地出现在企业的重大战略决策或常规经营活动过程中。仅靠领导者一个人的自觉意识；或者更多的时候是大家已经具备了专注意识，但偏偏有一个掌舵者被诱惑冲昏了头脑，我们是很难保证各种决策和管理工作能够沿着专注战略的既定轨道正常行进下去的。而且，哪怕有一次，稍微偏离轨道，可能就会酿成大祸，给企业带来巨大损失。
通过对国内外历经时间考验的专注型企业进行分析，人们发现，这些企业的最大特点就是不把企业的命运系于领导人的个性，而是以建造大厦的方法，踏实而不懈地构筑着企业的一砖一瓦，使它最终得以长存于世。否则，成也企业家，败也企业家。
企业就像一个人，生几次病，甚至大病并不可怕。可怕的是一旦得病便从此一撅不振，难以恢复，甚至死亡。如果历经大病之后，身体迅速恢复健康，说明其具有强大的生命力即可持续发展能力。已经“造好钟”的企业有时也会步履蹒跚，历经磨难，却能展现出从逆境中迅速崛起的能力，从而最终赢得长距离的竞赛。
已经“造好钟”的企业不会纯粹为利润目标或戴着“机会”的假面具的诱惑所驱动。他们因为有目标理念的支撑以及关于专注的约束与激励机制的引导，所以很难陷入诱惑的泥沼。比如：当出现新的诱人的投资机会时，企业会按照投资决策机制，迅速组成和启动专门的项目小组，对该项目进行科学的调查和综合分析研究，向决策班子提交有说服力的可行性分析报告；在由企业内外部各方专家权威人士组成的评审委员会上，也不会出现独断专行的现象和局面；当有的管理人员不顾风险违背企业专注理念，滥用职权，擅自闯关时，又会启动相应的考核和奖惩机制等等。在专注管理机制的有效维护下，企业将绕过一个又一个暗礁，直达理想彼岸。
3、打造专注型团队
成长型企业致力于专注文化建设，最终就是要打造一支坚定、高效的专注型团队，在专注型领导的率领下，积极弘扬专注精神、恪守专注理念，做好专注管理，努力实现专注战略的成长目标。
●做专注型领导
领导者是企业和团队的核心和灵魂。很多时候，企业文化与领导者个人的性格、工作作风、品质密不可分；特别是在成长型企业里，领导者对企业的管理模式和公司文化的形成有着非常大的直接影响作用。一个具有前瞻性的领导者，是带领企业走向成功的关键因素。比尔·盖茨曾经告诉他的微软管理团队，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感；英特尔的格鲁夫则称，只有偏执狂才能生存。他们所做的远非说一句话那么简单，他们赋予人们的是强烈的竞争必胜的信念。
因此，实施专注战略、建设专注文化，领导者的率先垂范作用不可低估。领导者日常行为规范将极大地影响企业文化建设。他们的一言一行、一举一动，往往就是企业的风向标和导航灯。比如万科的王石，这些年他已经将公司经营方面的事务交给了接班人郁亮，但是他对企业的影响力甚至比以往任何时候都要巨大。王石专注于不断攀登自然界的高峰包括航海，以半百的年纪努力挑战人类的生存极限，屡屡取得让世人惊叹的成绩，他的行为就是对万科文化的最好诠释。
打造专注型团队，首先要求企业领导成为专注型领导。
专注型领导的主要特征主要有四个方面：一是执著于理想和目标，对实现理想和目标的艰难、长期过程有充分的思想准备；二是，有坚定的意志和果敢的决断力，面对诱惑能够始终保持清醒和理性；三是，率先垂范，身体力行，有旺盛的精力和高度的热情与活力，无论遇到任何问题都能有效激励自己的员工；四是，具有很强的学习、创新和应变能力，善于捕捉瞬间而逝的市场信息，并将其转化为企业的成长良机。专注型团队都拥有卓越独特的领导者。他们有高度的热情和活力，能激励自己的员工。归结为一句话，专注型领导是真正具有非凡创业意识和能力的企业领袖，是精神和行动高度统一的典范。
为此，企业领导和各级管理者要经常对自己的行为进行检测并修正，以自己的行为作为楷模，潜移默化地影响到各级管理者和每个员工。其中包括：一是正直与诚实；二是强烈的进取心，表现为努力拼搏和渴望成功，并具有较高的工作效率；三是创造性思维与行为，并鼓励下属打破常规，敢于冒风险；四是对下属工作能力及完成工作任务的信任，既非独裁、亦非放任自流，而是合理授权，满足下级自我归属感；五是公正，而非采取息事宁人的态度，采取折衷方案；六是具有亲和力和感召力，关心员工工作内、外的情况，并积极帮助解决困难；七是善于与各种级别的员工进行沟通，并鼓励员工积极发表意见和积极参与公司的建设，能够仔细聆听各种建议并采取相应的回应；八是善于在不同的环境变换朋友和领导者的角色。成功的领导艺术将最终使企业运营制度得以发挥和完善。
领导者的自我修炼，可以从点滴开始，从不断的心理暗示开始，比如在会议室里悬挂专注“书法”条幅，在办公桌上和汽车内放置带有“专注”象征意义的工艺品、随身携带“专注”笔记本等等时时刻刻提醒自己谨防浮躁、抵御诱惑；当然更重要的是对企业管理理论的持续学习以及在实际决策过程中坚守专注精神。
古人云：“上下同欲者胜。”只要企业领导和各级管理者身体力行，发挥垂范作用，真正做到“专注，专注，再专注”，就一定能够以专注精神带动全体员工齐心协力、步调一致，形成企业的独特魅力，感动客户、感动社会，获得成长。
●培养专注型人才
理念和文化最终是靠产品和人来体现的。打造专注型团队，首先要明确企业的用人标准。
专注型企业往往有自己明确的用人标准。他们在招聘环节就把关非常严格，精心挑选专注型员工，特别强调文化认同感，其中是否具有专注精神是首要关键，要求敬业、专业；在管理人员的培养和选拔上，当然更加谨慎，要求富有事业心，能够全身心投入企业所专注的领域，以保持核心理念的连贯性。
成长型企业综合实力有限，但拥有远大目标和理想，因此，需要全体员工脚踏实地创造现在和未来，而专注战略的实施，更需要长期保持高昂的进取意识和良好的精神风貌。我们常说，自己激励是最好、最长久有效的激励。理念和价值观的一致，是企业保持持久生命力的重要因素。必须要有与之相适应的人才同步成长，企业才有可能在市场中进一步求生存求发展。危机无处不在。尤其是在企业发生危机的时候，员工的齐心协力、同舟共济就显得特别重要。可以想见，一个目标一致的团队是无往不利、所向披靡的。
把好招聘和人才任用关，并不等于就能轻松打造一支专注型团队了。在打造专注型团队的过程中，培养人才、留住人才更重要，营造一个良好的团队氛围、提高团队战斗力是关键。
在国内，许多企业的人才流动非常频繁，这不是一个正常现象。频繁换工作对企业和个人都是一种巨大的浪费。新员工的加入，即使他十分优秀，但在融入新团队的同时，必然耗费时间和精力，也算是一笔不小的前期投资；流失的老员工使原本完整的合作链出现断裂，重新链接同样需要耗时、耗力，如果流失的同时还带走了企业赖以生存的核心技术和客户，其负面效应更为恶劣。人员流动性之大，猎头公司的蓬勃发展就是铁证。而对比国外，人才的专业、专注，正是国内所缺少的。
企业培养人和留人，更大程度上靠的是企业文化。企业最终要在公司内形成一种强文化氛围。在强文化中，几乎所有的员工都能够理解企业的宗旨，这使得领导者很容易将企业的优势发展扩大并强化于每一位员工，比起那些弱文化的企业，能够在更短的时间内将公司的价值观灌输给新员工，迅速提高企业在行业中的竞争地位。在专注型团队里，每个员工都愿意把自己的全部精力投入到工作中去，没有人会逃避自己的工作和责任。专注型团队员工流动率非常低，忠诚度高，除了企业注重人性关怀和职业培训以外，还是因为团队氛围的健康和谐以及企业鲜活的成长态势。这让不论是渴望稳定还是寻找发展的业内精英们都能找到留下来的理由。