6、数一数二/通用电气
通用电气作为一个多元化企业王国，它在每一个产业上的“数一数二”战略文化同样是专注精神的体现，值得我们借鉴。杰克·韦尔奇上任伊始，就给自己和通用电气公司树立了四个雄心勃勃的愿景：一是公司所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二；二是公司应能将其全部资源，集中于他认为至关重要的产业和业务方面；三是公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重；四是公司要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。20年以来，杰克·韦尔奇的愿景几乎全部得到实现。
●不是第一就是第二。
以杰克·韦尔奇理念为代表的GE核心理念，是通用电气公司持续辉煌的基本动力。杰克·韦尔奇的理念就是“不是第一就是第二”。在通用电气公司，人人对这句话耳熟能详，以至于它听起来不像是由很多字组成的，而是一个字——“赢”，并得到了绝大多数GE公司员工的认同。杰克·韦尔奇认为，提供平凡产品和服务的公司，在商场上将没有生存的空间。他说，那些曾在1945年至1970年的高成长期，被《财富》列入世界500家大企业排行榜中的企业，已有将近一半不是破产就是被购并，或因为毫无成长而被世人遗忘了。他认为，我们相信“不是第一就是第二”的核心理念，要比设定一个项目目标或制定一项要求，更能让我们独领风骚地走完这个世纪。
杰克·韦尔奇相信，投入什么行业就得主导什么行业，大型企业应该要确定所有旗下的事业都能在该行业中称王。杰克·韦尔奇要表达的就是“让我们只投身在那些可能成为第一的事业中”。通用电气公司旗下拥有12个事业部，他们在市场上的地位不是第一就是第二。这种“不是第一就是第二”的核心理念，充分说明了在经济全球化的背景下，企业要想成功，就必须成为世界一流或第一。企业不能不努力成为世界一流和第一，因为这个世界已经全球化了。全球化是市场的、资源的、技术的、管理的、人才的全球化。它使一切都在全球展开竞争，在全球一流或第一的水平上展开竞争。竞争没有给二流留下位置。
●无界限、快速、远大。
通用电气公司企业使命只有七个字：无界限、快速、远大。杰克·韦尔奇在1993年对全公司说：我们用三个经营原则来定义通用电气的气氛与行为：一是“无界限”，指的是我们的行为不应该自我设限；二是“快速”，指的是我们所做的每一件事都要讲求速度；三是“远大”，指的是我们的每一个目标都要有远见。
杰克·韦尔奇解释说：“行为上的无界限，是今日通用电气的精神所在。简而言之，人们似乎老爱在自己与他人之间筑起一道道的墙，在我们这种大型机构内，此种本性发挥得更透彻。这些墙会限制大家、压抑创造力、浪费时间、钳制理想、扼杀梦想，更糟的是，会减慢一切事情的进度。我们的挑战就是要打掉，甚至推倒这些阻隔在我们彼此、以及我们与外界之间的障碍。到目前为止，无界限的精神让我们发展出许许多多的新点子，将公司彻底改进。”
现在，很少有像通用电气这样大规模的公司，还能做到持续高速度发展。通用电气公司不论是新产品研发、生产过程重新设计，还是减少工厂及设备投资以提升公司实力，都能达到高速度的要求。杰克·韦尔奇举例说：“通用电气在过去三年加快脚步的结果，全公司清出了将近500万平方英尺制造面积，相当于节省了近5亿美元，这些钱可以用来提升公司实力，等于免费得到一个新工厂。”
“远大”指的是依照梦想来制定企业目标。杰克·韦尔奇的解释是：“远大让公司把目标推向更高更远，远到大家都意想不到的地方。在这个无界线、讲速度的公司里，公开、诚恳及信赖的作风让我们定出远大的梦想，然后大家一起努力实现。”
当今的世界竞争，使企业都设法应对超大规模、极低成本、高速创新、超高质量、至诚服务、独特个性的挑战。以GE公司领导人秉承无界线、快速、远大的要求，不断提高企业的竞争力，从而无限地发展壮大企业，实现他们远大的发展目标。
●掀起企业文化革命。
杰克·韦尔奇个性是十分强悍的，但他却在通用电气公司提出“软性价值”一说。他说：“我希望通用电气的表现可以超越国民生产总值的成长，但是我却不希望设定出一个数字化的目标，而是透过类似品质、个人才能、委身实践，以及一种具有创造性基调的软性价值来达到我们的目标。所有的因素都将完全地融合在一起，进而让公司能够提供出有价值的商品与服务……”为了实现他提出的软性价值，杰克·韦尔奇在通用电气公司掀起了一场文化革命。
杰克·韦尔奇充分发挥通用设在纽约克顿维尔市的学习中心。他投下4500万美元巨资用于这个学习中心的建设与改造。韦尔奇明白，只建立一个企业哲学是不够的，重要的是，要将他的理念传达至每一个通用员工，或说至少绝大多数的通用人，都尽快地搭上这艘理念之船。他说：“我真想用克顿维尔以及‘克顿维尔式的学习过程’，在这个公司掀起一场文化革命。”为了不让自己变成一个最后的知情人，韦尔奇充分利用克顿维尔这个法宝，每个月至少一次，到克顿维尔发表演说与回答问题，他有最好的机会让员工同意他的看法，同时也让他明白员工间存在的问题。
杰克·韦尔奇的“软性价值”是使通用电气运转得比小型企业更顺畅的武器。“软性价值”理论包括三个要素：认清事实、优良品质及人为因素。杰克·韦尔奇认为：“通用员工必须看清世界的真实面貌，而不是凭他们希望或想象的样子。”优良品质则意味着：“延伸我们的极限，在某些情况下，超越我们认为的能力界限。”人为因素则意味着：“人们敢去尝试新的事物。”如果能够实现软性价值，韦尔奇说：“通用电气将变得更百折不挠、更具弹性、并且更为敏捷。”
软性价值己经成为通用电气的精神与骄傲。杰克·韦尔奇在谈及通用电气值得骄傲的高度社会认同感时说：“1998年在我们创造了1000亿美元的收入以外，我们还创造了另一项大数字。我们打破了通用电气志愿者每年向青年提供100万小时服务的纪录。通用电气在全国范围内的志愿服务行动无疑给公司带来了巨大的荣誉——1999年我们连续第二年被《财富》杂志评为全美最受人钦佩的公司，并被《金融时报》评为全球最受人尊敬的公司。最重要的事实是，我们是一家非常遵规守纪的公司，我们的价值观的核心和精髓就是百分之百的遵守法律的条文和精神—不折不扣，不钻空子，信守正直的信条。在通用电气近40年中，我从未曾见过哪一个全公司范围的运动在向一个宏伟目标努力时会行动如此自愿与迅速。我也谈到了公司社会责任的重要性和严肃性，如公司志愿者在其社区做的好事，公司对法律条文和精神的严格遵守等。”
有一个核心的理念，比有一个核心的决策更为重要。曾有媒体戏称，当杰克·韦尔奇阐述他的理念时，整个企业界都不禁竖起耳朵专注地聆听。杰克·韦尔奇为美国企业领导者提供了全新观念，确切的说是如何不要管理的观念，他认为：“越少的管理就是越好的管理”。
20世纪80年代初，杰克·韦尔奇刚当通用电气公司总裁时，美国经济环境已经发生改变，他很敏感地嗅到全球商业竞技场的火药味越来越浓，通用电气公司内部需要一番革新，以迎接经济上的暴风雨与充满竞争的挑战。“仔细为你的公司把脉，尽早决定什么需要改革，什么需要浇灌培育，还有什么需要扬弃的！”杰克·韦尔奇看到，这种火药味不是来自资源、资本、管理、科技和信息的竞争，而来自价值观即来自文化的竞争。文化是第一竞争力，以文化武装起来的装甲队伍将席卷全球。所以，杰克·韦尔奇在通用电气公司掀起一场文化革命，去建立一支“以价值观武装起来的装甲队伍”。
7、让员工成长/联邦快递
1997年联邦快递飞行员举行罢工，其他员工把家人发动起来，敲罢工飞行员的门，动员他们停止罢工，告诉他们：“不要这样了，把公司搞坏了，大家的饭碗也砸掉了。”沉淀的企业文化，帮助公司度过让企业领袖一筹莫展的危机。很多企业领袖认为给员工不断加薪就可以解决企业发展中的矛盾，其实不是这样，加薪只能产生短期效应，让员工伴随企业成长才是根本之道。
●给员工好的待遇。
快递是个服务行业，给员工好的待遇，员工就会给顾客好的服务，客户更多采用联邦快递的服务，产生更多效益，然后在将效益投入给员工，改善员工工作环境，给员工更多机会，就形成了良性循环。
注重员工自身的发展，这也是联邦快递文化内涵之一，公司很注重对员工的培养，每一个岗位都有一个培训计划；对于新人，公司不仅对他们进行专业的培训，还会对他们进行管理的培训、怎样做人的培训，如怎样跟人家沟通，让员工清楚公司文化怎样，自己未来的发展怎样，在公司里做得成功是怎样。
公司给每一个员工每年2500美金作为学习津贴。有了2500美金，大家就有机会去学习、去改善自己，如果公司有高的位置，员工就有更多机会争取，这些都是公司成功的主要原因，当然公司还设有奖项，如见义勇为奖、公益互动奖等，鼓励员工贡献社会，这也体现了以人为本的文化内涵。
●理念平等，制度平等。
卓越企业的首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。在中国，领导到一个地方都会把随身行李交给下属来拿，这很常见。在联邦快递，没有领导这么做，因为大家都是平等的，这是小事，但产生的效果很不一样。在一般企业里，举办大型活动都是大老板讲很多，但联邦快递不同，特别强调员工的话语权。比如，公司在美国上市时出席上市仪式的不仅有总裁还有递送员。
联邦快递对“平等”予以了制度保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。
●内部提拔。
联邦快递公司能够给员工提供发展的机会，尽量把机会提供给内部员工。比如，公司高职位首先从内部选拔。联邦快递公司较高的位置都要从企业内部发掘培养。联邦快递国际部的总裁是从快递员做起，亚太区的总裁是从包裹分类员做起。公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就能做到很高的位置。
联邦快递公司在中国开展经理培训计划，也是先从第一线员工中去找人，并对他们进行为期18个月的培训，再送到美国、新加坡等地学习，同时让他们到不同的岗位上工作，以便对公司有一个全面的了解，这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。
●文化如储蓄。
1995年，联邦快递取得了从美国到中国的航权；1999年，和大田集团成立了全球惟一的合资公司。由1999年在大陆的200多名员工，发展到现在的1700名员工，遍及200多个城市。去年中国市场已升格为一个独立的分区，而且亚太区的分流中心也将要设在广州。
对联邦快递来说，成功的标志不仅仅是拥有众多的飞机，也不仅仅是IT技术的成功运用，更多的是有凝聚力的文化。