第六节 用化解代替解决(1)
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
中国人把二看成三的智慧，使我们在“解决”与“不解决”之中，找到一条“二合一”的途径，即为“化解。遭遇问题，马上动脑筋，要想办法加以解决。乍听起来很有道理，也显得十分积极。然而，深一层思考，便不难发现，一个问题解决了，常常引发更多的问题，弄得大家越来越忙碌，并不合乎管理所要求的“省力化”。后遗症的严重性，想起来相当可怕。
道路开得越宽大，塞车的情况越严重。因为大家认为道路宽广，必然比较畅通易行，一下子都挤到这里来，当然塞车。加上大小车辆一起来，更是拥挤不堪。垃圾清理得越快速，大家便放心地制造垃圾，使得垃圾的消除、处理，更为困难而吃重。资讯的录制很方便，大家只看题目，不看内容，反正复印回去，再慢慢阅读。结果只复印不查阅，只存档不知运用，造成资讯泛滥，徒然增加复印和存档的成本，却无实际的效用。忙于复印，并不能解决阅读、了解、应用的问题，反而制造十分严重的存而不看的后遗症。
发现问题时，不妨先想“不解决行吗”？如果不解决比较好，让大家的心思集中在这个问题上面，比较容易对付，那就“明明能够解决，也要装迷糊，尽量拖延”。中国人常常提醒自己慎防“无以为继”，所以采取“善门难开”的策略，极力控制自己不要首开恶例，其实最大的用意在防止后遗症的产生。
实际访问数十位总经理的结果，证实他们为了集中同仁的心思，使大家暂时凝聚在某些焦点上面，往往能解决却有意搁置。心里有数，等待时机成熟时，才果断地快刀斩乱麻，显得更有智慧、更有魄力。这种方式，可以产生“增强员工信心”的效果。大家明白“到时候总经理自然有办法，何必担心”！
不解决不行的时候，也不是赶紧想办法解决。这时候先把问题抓出来，丢给次一级的主管去伤脑筋；同时让次一级的主管，再丢给更低一层次的人员去想办法。问题由上面提出来，大家才会重视。交由下面去动脑筋，他们才不至过分理想化，对问题的答案寄以太高的期望，因而导致十分沮丧的失望。上司当然有解决的答案，但是一说出来，就会引发大家的不满。因为讨价还价，已经成为成交前的必要动作。大家盼望经由不满意的表达来争取更为优厚的方式，使上司放出更大的利益，方便大家的操作。
有答案却不说出来，只是把问题丢给次一级的人员去研究，一方面表示主管重视部属，看得起部属的能力；另一方面则考验部属如何因应？是不是公正合理？会不会站在上司的立场，也替上司想一想？
中国人的交互主义，一切将心比心，彼此彼此。上司既然尊重部属，部属也就应该为上司设想。这样一上一下，问题已经化解了一大半了。
上司提问题，部属找答案。所找的答案符合上司的立场，上司可以同意；如果不合上司的期待，还可以再提问题，让部属自己去调整。
这种化解的方式，必须做到“合理”的地步，才能持续有效。否则部属会认为上级运用“借刀杀人”的计策，明明有腹案，故意不说出来，只想借他的口和笔，按照上司的意思表现在白纸黑字上面，让大家骂他、怪他，甚至把他看成马屁精，专门逢迎上司的旨意。
上司把问题抛出来，让干部去设法解决。干部必须广征同仁的意见，以免闭门造车的结果，上司不高兴，同仁也不谅解。所以上司不能够马上提问题，立即要答案，迫使部属以机智应答来交差，事后才后悔不止。上司提出问题，应该问一问部属，需要多久的时间，才能够提供答案。部属自己会盘算，大概要费多少时间，以便充分沟通。给部属合理的操作时间，正是上司具有丰富实务经验的最佳佐证，最能够让部属信服。
化解的作用，在于“大事化小，小事化了”，也就是“解决问题于无形”。因为有形的解决，很容易产生后遗症，让大家更伤脑筋。无形的解决，大家找不到继续攻击或联想的着力点，后遗症比较少。主管自己提出答案，往往把事情弄得很大。职位越高，大家对他的答案越重视。众目所视的结果，什么漏洞都被看出来。加上不同角度一起来看，更是惨不忍睹。引发出许多相关问题
，岂非自作自受？
让部属提答案，主管冷眼旁观，一方面看提答案的人，心态如何？一方面看哪些人蓄意中伤、恶意批评，一下子把所有存心不良、观念不正确的人都抓出来，是不是在“人”的方面，也化解了不少障碍呢？部属找出答案，上司也表示同意。这时候再问部属：“有什么比较好的方法，可以落实答案的实施？”部属受到尊重，只好推心置腹地进行分析，指出最难突破的难关在哪里，最好怎么办才能事半功倍。把实施的过程也“化”得相当顺利，又减少了若干可能产生的后遗症。答案妥善，过程简便，增加化的效果。
问题由大变小，由小变了。大家多花一些时间在预防性思考和化解性考虑上面，就可以少花一些时间在那里头痛医头、脚痛医脚、疲于奔命，而且往往徒劳无功。