改革开放后第一批成功的企业老板几乎都是单打独斗发展起来的，做得辛苦，守得不易是这类企业家的共同特点，他们实现了自我价值，却失去了一个人最基本的幸福。江苏有名的企业家郭敬业就是其中的一个。
20年前，郭敬业辞职以后，选择的第一个产业是纺织业，当时，郭敬业抓住了机遇，他做的绣花被套，在20世纪80年代曾经风靡一时，并在很短的时间火遍了全国。正是这个不起眼的东西，让郭敬业从创业初的10万元钱积累了上千万的资金。
有了1000万，郭敬业买了办公楼，并成为中国罕有自己办公楼的民营企业。同时，他还买了20多亩地，修建了不错的厂房。
正因为郭敬业才智过人，能力极强，其锦绣集团公司是大权独揽，尽管锦绣集团公司的旗下成立了7家公司，但是管理人员并没有像公司一样增加。让人惊讶的是，7家公司的总经理不是别人，都是郭敬业自己。这样郭敬业的身份就是：集团公司董事长、总经理，外加7家公司的总经理。这样繁多的管理职务，几乎让郭敬业分身无术。
创业之初因为资金少，郭敬业什么都是自己一个人做，厂长是他、采购员是他、技术指导也是他，方方面面就他一个人，所谓的员工，就是一批工人，凡是带有一点管理色彩的工作，全是郭敬业自己一个人包揽。
在这样的人才氛围下，郭敬业的每一天都非常紧张。他总是第一个上班，最后一个下班。有太多的事情需要郭敬业自己亲自处理。
最重要的当然是各项资金支出的审批。在锦绣集团，郭敬业把每项资金的使用标准、使用程序规定得非常严格，5000元以下的资金支出，副总经理等高级管理人员可以安排，只要超过5000元，必须要郭敬业亲自审批，仅仅这一项工作，就消耗了他的大量时间。
那时，郭敬业一个人吃睡在工厂里，有一天早上起来，郭敬业忽然爬不起来了，腰部一点力气也没有，自己还不知道原因。后来工人上班了，才把他从床上抬下来，送进医院。
是什么原因使郭敬业们这样拼命呢？一方面是这些企业家沉溺于个人的单打独斗拔不出来，个人能力太强；一方面是对别人不信任，不放心。
尽管集团涉及的产业很多，当问及为什么不聘请一批文化素质高的人才来参与公司管理，郭总坦然说出了自己的心事。他告诉记者，集团以前引进了很多人才，博士、硕士都有，文化素质高，谈吐好，但是这些人个人道德素质太差。说起这些人，郭总掩饰不住自己的气愤，“他们大手大脚不说，更严重的是欺骗，比如让他们跟客户去沟通，方法太离谱了，我根本就看不惯，而且做了一些他们不该做的事情，陪这些人到不该去的地方，我很反感。就说花钱，报销，他本身只用了5000块钱，要报一二万，然后吃回扣，公司里面的业务用私人的名字转走，他们有很多的社会关系，公司很多业务都被这些人暗中转移走了。自己用了很多这样的人才，没有把他们用好，结果给公司造成了损失。”
“每一件事情都要我经手，我不经手就一定会出差错。真是累死了！”这是很多中小企业创业者经常挂在嘴边的一句话，也是他们引以为豪的事。事实上，这些企业的创办乃至壮大，很大程度上是缘于创业者过人的眼光及超人的能力。但是，试想一下：就算你浑身是铁，又能打几颗钉?如果创业者凡事不问大小皆要亲自参与，他怎能期待属下尽早独立呢?无法独立的属下出错的机会自然就大，特别是当事必躬亲的创业者不在场的时候。如果你不希望永远是一家名不见经传的小公司，便最好能做一位懂得授权的创业者，而不要在意公司目前的规模大小。除此之外，事必躬亲的创业者也无法留住真正的人才。一位有创意，有胆识的人才绝不希望领导常相左右。同样地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的绩效呢。
企业的初期也许需要你不遗余力地冲锋陷阵，但当企业摆脱了初创期后，创业者需要进行角色转换———从一名亦帅亦兵的创业者转换成为一个运筹谋划的领导。领导好比坐在帐篷里运筹谋划的统帅，下属则好比是上阵冲杀的武将，领导事必躬亲则好比统帅跑出军帐跨上战马披起盔甲代替武将去上阵冲杀。
有些领导就是喜欢这样，希望随时有人来向他请示，这样可使他觉得自己举足轻重。有些领导过于仔细谨慎，对下属不放心，该放手让下属去做的事情，自己也要亲自参与，恐怕下属们做得不好。其实，表面上看领导的这种做法可起到身先士卒、不畏劳苦的榜样作用，但如果事事都亲自动手，那要下属还有什么用呢?
另外，靠个人智慧创下业绩的领导人还有一个习惯，就是喜欢重用单打独斗而出类拔萃型的优秀员工。这就非常容易造成个人英雄主义的组织气氛。要知道，在现代社会，个人能力是十分有限的。如果在公司初创时期，采购、销售、财务、生产等业务都由你一人来担当这是顺理成章的，但在公司有所发展之后，若再延续以前的做法，实在是有百害而无一利。