1?郾以统购分销,规模经营为基础
企业之间竞争的实质，就是企业为其生存和发展进行的对企业所需资源的争夺战，传统企业竞争力理论未能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答。核心竞争力理论从对企业的短期性资源优化配置能力的研究，延伸到对企业的长期性资源优化配置能力的研究。为确保企业可持续性生存和发展，就必须有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，也就是必须有很强的核心竞争力。企业拥有核心竞争力成为企业苦苦探索的保持竞争优势持续化的关键所在。核心竞争力决定的持续化的竞争优势是竞争性市场中决定企业效绩的核心。
国美在国内第一次以电器零售商的身份，向彩电生产厂家招标。2001年，北京国美电器以招商的方式，拿出1000万元向国内的彩电厂家订购6000台彩电，并对6000台彩电提出了严格的型号款式要求，此举震动了彩电行业。传统的家电供销模式基本上是厂家供应什么商家就销售什么；每个厂家与商家都单独就合作条件进行谈判，往往经过很多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。这种老的供销模式与国美电器所采取的规模采购供销模式相比，明显落后了一大截。
国美的创新之举，实现了卖买双方的双赢。采购方凭借数量庞大的订货合同拿到了相当高的利润返还，使经营成本更加低廉，为连锁店的成功打下良好的基础。出售方也大大得益，各供应彩电厂家通过国美包销、推广，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。建立产、供、销良性循环是国美追求的目标。于是，一方面厂家有了更合理的生产计划、更低的销售成本，另一方面消费者得到了更多的实惠和利益。国美连锁店把现代化大工业的流通原则，应用到了商业经营之中，在进销管理上借助一整套系统，由连锁总部进行统一管理，集中进货，然后再由各地连锁店分散销售。这种机制使国美连锁店像流水线生产一样，利用低的进价和低的毛利率，双管齐下，低成本运营追求综合效益，从而达到家电产品的最低零售价。
连锁的发展模式是家电行业近年发展的大趋势。全国性连锁超市通过统购分销，能极大地降低成本。近两年，国美电器与各地大型商场表面上的价格比拼，其实背后是连锁专营店与传统销售模式的较量，是两种商业业态的竞争。同一种型号的家电产品，在国美比其他大商场要便宜几十元甚至几百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比国家规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势和服务上的便利，是其他任何方式所无法比拟的。连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，并降低了运营成本，使消费者购物更为便利，商家的规模化经营与微利销售更易于激活大众的消费热情。
2．推行三级物流管理体系
物流总成本包括实现物流需求所必须的全部开支。企业展开物流工作，必然会发生成本问题。无论用怎样的方法去衡量成本，都不能不识时宜地一味降低。为了满足顾客需求，必要的成本开支也是必需的，否则，转运的及时性和作业的可靠性均无法保障。现代物流不仅要重视企业生产设施的转运成本和产品的储运成本，而且更应重视整个供应链过程中用于物流管理的支出成本。
现代物流与传统物流的一个明显区别是信息的双向性。从20世纪80年代迈克尔·波特提出的价值链管理发展到至今的供应链管理，扩大了企业经营生产的内涵，并延伸了管理的战线，使现代物流包括与整个企业业务活动相关的各种管理行为，涉及企业经营的每一个领域。传统的物流是单一向产品实体的物资流动，实际上只是一种商业行业的物流活动和销售物流活动，连接生产与消费的媒介手段。而现代物流由于信息的双向性流动使得现代企业活动充分活跃起来，各个供应链环节上的不同组织在短期时间内，卓有成效地创造着和传输着大量的社会财富。
（1）大库与小库的关系
“大库”、“小库”构成了国美电器全国连锁的物流系统的枢纽。据国美电器北京一家门店分管物流的经理介绍，他每天上班的第一件事是填写需货通知单，传真到“大库”（地区配送中心），在那里排上队，随后门店所属的大货车开到位于市郊的大库。中午时分，所需商品便能运到门店，入到门店所附的“小库”。每天都要从大库调货七八趟。在国美已有的北京、天津、上海、成都、重庆5家分部，各自拥有一个7000～10000平方米的配送中心，家电产品由生产厂家驻各地的分公司直接拉进这些配送中心，然后再由配送中心分送至众多门店。国美电器高层管理者透露，配送中心要能充分发挥其作用，每个地区分部需有7～8家连锁店。
600～700平方米的“小库”是国美各家门店必备的设施，也是门店选址的一个重要参考因素。与门店随时从配送中心调货相对应，门店也可把残次品或销售不太佳的商品送回配送中心。当然，这都是严格按公司的流程规定操作。国美各地连锁店负责物流的经理与前面提到的门店经理工作程序一样，一般按此前2～3天的实际销售情况、总公司市场宣传的卖点以及总部的业务指标，决定每天从本区域配送中心调货的数量以及型号，运输由每家门店拥有的1～3辆3吨货车完成。
（2）“大库”管理方式
配送中心管理的基本要求有6点：①建立健全商品账目，按类别记账管理，认真填全账上项目；②库房商品按类别分区码放，标志货区，便于货物查找，提高工作效率；③所有商品入库时均要求检验机身、核对配件、登记机号，出库时对随机赠品需随机发放；④库房商品分类别由专人负责，责任落实到人；⑤库房保持整洁卫生，做到地面无杂物，库区无垃圾；⑥不断完善防火、防盗工作，库区严禁烟火，保证商品安全。
面积在1500平方米以上的封闭式仓库，交通便利；附带足够的停车位，保证送货车辆取送货停车和夜间停放；防火、防盗设施齐备，以保证货物安全；有供库房人员办公、住宿的场所，生活、通讯、电力、上下水设施齐备；24小时全天候进、出货保障，确保营业取送货需要；仓库通风、干燥、地面平整。这就是国美对配送中心设置的要求。
（3）配送中心三级管理体系
国美配送中心实行三级管理制：配送中心总经理———库管员———库工。
配送中心经理向地区分部总经理、业务部经理负责，并督导下级———库管员、库工及配送中心司机。其主要职责是：依据公司制度及有关规定，负责执行商品进出库的工作流程；合理安排配送中心人员的工作，制定配送中心的日常工作制度，严把出入库关；组织库房商品盘点，发现问题及时上报处理；合理调配运输车辆，保障商品流转的正常进行；加强对残次商品的管理，将每日发生的残次商品及时上报业务部，请示解决方案。
库管员向配送中心经理负责，并督导库工工作。其具体分工是：建立健全库房商品账目；严把出入库手续，即依据流程规定，负责对商品进行验收、组织装卸、清点数量、核对型号、记录机号并办理一切入账手续，负责库存商品的码放工作，安排库工的日常工作；妥善管理残次商品，及时上报经理；做好库区的防火防盗工作，保证库存商品的安全。
库工向配送中心经理、库管员负责。日常工作是：负责商品出入库的装卸、码放工作；负责商品、库房的卫生；做好库区内的防火防盗工作。配送中心司机直接向配送中心经理负责，服从配送中心经理的调配，完成各项运输任务，保证所送货物的安全。
随着企业的发展，国美将配送中心的三级管理体系进一步细化，增加了新的岗位：配送会计、配送出纳、配送录入、配送干事，以便加强财务管理，把所有的环节控制得更严，杜绝漏洞。
既然有商品从厂家到配送中心、从配送中心到“小库”，又有从“小库”返回配送中心，进进出出、来来回回，那么一系列运输过程中，损坏、残次商品便不可避免。国美对残次商品有一整套控制制度，主要是在送货、进货环节上控制。公司规定：①各配送中心在送货时要严格把关，对外包装破损、重心、重量有异常情况的商品要及时查明情况，不得转调门店或其他配送中心。②配送中心和各门店在从厂家进货时要严格检验，对于外包装破损、重心、重量有异常情况的商品应开箱检验，并做好确认记录。③进货时如发现商品有残次，收货方可拒收或记录注明。④在装卸过程及商品码放过程中严格控制。如商品装卸时，配送中心或门店必须有一名负责人在场，杜绝野蛮装卸。⑤商品码放要符合仓库码放的管理规定，严禁超高、倒置或倾斜。⑥门店一旦发现有残次品，需如实填写有关情况．配送中心严格核对。
国美根据商品流转程序，对配送中心及各门店的外伤残次率作了严格限定：各门店外伤残次率限额为0．8％，各配送中心外伤残次率，限额为1％，各配送中心之间调运商品的残次率限额为1％。针对这个限额，国美又有一套奖惩措施与之对应。
国美的物流系统建设，开始尝试着借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输。邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美眼下采用的也是招募制或合作制，在北京，几百辆送货小面包车都是招募的；而在成都，则采取了与搬家公司合作的方式。
物流从来没有像今天这样在企业生产经营运作方面起着无可比拟的重要作用。而通信与计算机技术的发展也为现代物流，特别是信息流提供了一展风采的大好机会。信息流支持了企业的实物配送，生产制造的质量与时效，以及购买获取所涉及的安排材料、零部件、制成品存货，从供货商、制造商、仓库到零售店及顾客等全物流系统。信息流对于企业整个供应链上各环节的有效交流和作业协调提供了价值保障，使物流能够依照企业的战略目标和营销目标有序发展。
同时，信息流的及时性也成为企业预测决策计划行为的关键，使企业能够依照自身能力合理、科学安排物流或及时弥补，寻求外援。因为在物资流通领域，有关订单的规模、存货的适量、转运的时效和顾客需求的改变以及退货等都存在很大的差异，其中信息双向流动和信息的分离极大地促进了各供应链之间的作业协调。没有信息的双向流动和信息的有效性支持，物流系统将会失去方向，失去目标，浪费资源与能力。信息化系统把企业供应链上的各种具体物流活动和条条通路有机连接起来，使得企业的决策分析与计划、交易、保管、管理、控制等业务活动达成一体化系统效果。
正是营销模式、物流管理和信息管理的有机结合，造就了国美的辉煌。