案例：一个典型的外延增值服装厂
广东东莞MR服装公司是一家专事服装生产的台资企业,创建于1995年,生产各式茄克，防风、防水、透气服装，棉衣，运动装，滑雪服，航海服。按理说，利用台湾的技术、资金和市场资源，MR服装公司是很有发展前途的。然而公司董事长黄老板只看到东莞的廉价劳动力。为了榨取更多的剩余价值，工厂是从早上8点干到晚上8点，有时为了赶活，还要求工人加班到晚上12点，甚至于有时干通宵。给的工资是包吃包住300元/月。一上班，工厂铁门就锁住了，中途不许任何人进出。稍有不从，轻者扣工资，重者开除。
在这样的管制下，工人们自然没有积极性，都只把这里作为学习基本技能的跳板，稍稍学会一点就跳槽，留下的都是实在找不到工作的人。由于担心工人学会了就跑，公司更不敢加强员工培训，致使形成恶性循环，生产效益每况愈下，最后不得不关门大吉。
这是一种典型的外延增值的企业经营形式。
企业的发展包括两种途径：一种是外延式发展，通过绝对延长工人的劳动时间、增加劳动强度的形式，来加速资本积累;另一种是内涵式发展，通过理顺公司内部结构，以及科技进步，提高生产效率使企业得到发展。在资本原始积累过程中，外延式发展不可避免。但随着企业的发展，内涵式发展应越来越成为推动企业发展的最终要素，而不能一味热衷于“低级剥削”。
加速推进从粗放性经营向集约化经营的转变，从外延式发展向内涵式发展的转变,抓住机遇开拓市场，是中小企业的发展之道。生存离不开发展，企业要生存就必须改变停滞不前并不断萎缩的危局，寻求发展的方向。
苦练内功，提高企业素质
加强员工训练，提高员工整体素质
加强员工训练，可提升员工素质，建立起良好的企业形象，并且，在公司成长的同时，直接回馈到公司的营运及发展。
企业管理者的第一要务是延揽优秀人才，组织工作团队。组织工作团队只是创业的一环而已，企业管理者除了聘用适任人才外，还要在公司营运之后，通过员工训练的方式，让员工继续与公司保持同步成长。
员工训练可以说是增进员工生产力最有效率，而且最经济的途径。可惜，一般企业管理者都不予以重视，认为员工训练将耗费公司资源，在此，我必须提醒所有中小企业管理者，建立正确的观念，将员工训练列为公司的一种投资，而且，要重视的是投资后的产能要求。
员工训练有很多种途径和方式。中小企业不像大型企业拥有庞大资金和众多专业人才，大部分中小企业实施员工训练的方式不外乎聘请外界顾问，参加研讨会，到学校参加短期进修和研读管理书籍等。
上述4种方式，聘请顾问可说是花费最大，且最具风险性；让员工参加研讨会，在时间和金钱方面也是不小的投资，而且很难预测它的成效；鼓励员工参加学校开设的短期训练班，情形也大同小异。阅读管理书籍可说是最经济的途径，而且随时可翻阅参考。
不管企业管理者采用何种员工训练方式，重要的是，企业管理者一定要事后追踪，确定员工的学习效果能表现在工作上，包括新制度的推行、新计划的实施、新观念的建立和行为模式是否改变等。
以下是有关员工训练课题的经验：
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以公司现有人力和专业人员，进行跨部门的员工交叉训练，对中小企业是最符合经济效益的途径。
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中小企业应鼓励员工到大学接受与专长相关的课程教育，并由公司供应学费，如此可达到激励员工向上和树立良好企业形象的双重目的。
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可以要求经验丰富的下游大盘商和中盘商，对公司员工就市场环境和行销进行在职训练，这类训练通常是免费的，而且效果良好。
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要求公司员工在受训后，一定要对公司营运发展有正面回馈。
员工训练是公司发展的重要一环，特别是当公司营运规模大幅扩张之后，如果企业管理者没有加强并落实员工训练，恐怕很难有效突破经营瓶颈。
员工训练将可使员工避免摸索学习的犯错冲击，因此，企业管理者应建立正确观念，视员工训练为一种投资，而不是浪费公司资源的成本，企业管理者所应在意的是，员工接受职能训练后，能够对公司营运有所助益和贡献。
重视人才，培育骨干
随着市场环境的改变，企业经营原则也需进行变革，特别是人才观要相应进行新的变化。
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积极培养富于创造精神的人才。培养富于创新精神和自律性人才，从人才录用方式、人才培训与人才评价方式等方面进行变革。拿人才培训来讲，每年进行一些投资，让员工脱产学习。开办学校进行员工轮训，讲授实用性课程。建立企业人力资源开发中心，把新兵训练营地和企业学校相结合，使每个新雇员都要在此接受一定期限的严格训练。目的就是培养职工对企业的奉献精神，同时也培训基本的商业技巧，并为骨干员工和主管追加培训课程，通常包括语言方面的训练。
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重视技术人才。经营决策部门以管理人才为主，如商业、经济管理人才居多。同时要加强技术人才的培训，迅速提高企业的整体水平。
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培养外向型人才。首先，随着企业营销逐年上升，企业逐步由生产法人向销售法人企业转变，这就需要员工接受新知识教育，使企业员工和管理人员能不断进行知识的更新与扩充，具备市场销售能力。
变革管理方式
企业管理者最关注的应该是怎样最大限度地发挥雇员们的聪明才智，并使其转化为经济效益。要在企业内部引入危机意识，营造一种“差别”氛围，使企业员工清楚地意识到，自身与所追求的一流企业的目标相差很远，要实现企业的壮志还有很长的路要走。
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不断灌输、培育、强化危机意识。提出“我们企业是一流企业吗？”“企业是永久的吗？”等一系列问题，并在全体职工中进行大讨论，通过讨论、学习和引导，使员工意识到自己与一流企业的差距，只有不断地拼搏和奋进，才能迈向超一流企业的行列，才能真正做到以一流企业来报答社会和人民。设立竞赛工作小组，让他们既互相竞争又互相合作，大大加快对引进技术消化和吸收的速度，同时保证危机管理的成功。
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建立管理制度。通过制度的实施，改善工作环境，激励员工，大大提高工作效率。
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创新班组管理。班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位、人人爱企业的精神。班组管理重在目标管理。目标管理以表格的形式进行，先将班组的目标(主要是经济指标)确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每日进行综合评定。使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。班组管理的具体活动内容很多，比如开展全员降低成本活动。
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实行全员设备管理，充分体现全员参与的意识。
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开展班组合理化建议制度、实行全面质量管理、累计分考核制等，从而使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。