美国著名管理专家爱迪思在其经典名著《企业生命周期》内把企业的生命周期划分为九个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚早期和官僚期、死亡期，见下图：
企业在其生命周期各个阶段各有不同的特征和问题。虽然爱迪思《企业生命周期》理论的考察对象是美国企业，但对中国企业也具有广泛的适用性。中国的民营企业大量地诞生于改革开放后的20世纪80年代和90年代，而中国的国有企业通过改革改制成为市场主体的真正企业也是1990年以后的事，所以中国企业的出生年代都惊人的相似，年龄大多在10岁左右，从中可基本判断的是，中国企业目前大多处于学步期与青春期之间，即正从学步期走向青春期。做这样判断的依据并不仅仅是企业的年龄，更是从其特征，比如没形成管理体系、企业文化未成型、经营运作幼稚等。当然，肯定还有处于从学步期到青春期以外的企业，但我们关注的主要是从学步期到青春期的企业，他们占了中国企业的绝大部分。这个阶段也是企业发展的很重要的阶段，只有顺利健康地走过青春期，进而进入盛年期，才能长大成为大公司。
世界上的大公司，尤其是500强，都经历过数个生命周期，从上一个盛年期再度青春焕发过渡到下一个青春期再到下一个盛年期，如此周而复始，最后成长为销售额和资产上千亿美元的大公司。呈现如下的不断超越：
万向应该已经超越了大部分中国的民营企业，比起其他大部分民营企业，万向具有35年的历史，可以说是属于年龄比较大的了，早就应该走出了第一个生命周期的青春期。按照我的判断，万向应该处于第一个生命周期的盛年期到贵族期的拐点上，若调理不好，可能会在这个拐点上徘徊。若能进一步做好修炼，即会顺利走出拐点，走向企业生命周期中的下一个青春期即“后青春期”。
本人在万向任职（1993－1999年）期间是万向发展最快的时期。这个时期的平均增长速度为54％，高于从1979年到1993年（年均增长40％）平均增长速度约14个百分点，高于后一个阶段2000－2003年平均增长速度（约31％）约23个百分点。这个时期是万向典型的青春期，可以说，万向在2000年前后进入第一个盛年期，而2003年进入了一个拐点。
万向很优秀，表现为其基业的长盛不衰，那么万向基业常青的奥秘在哪里？其成功基因有哪些？
进一步的问题是万向是不是可以更优秀？影响它更优秀的瓶颈因素在哪里？三十几年的发展达到150多亿销售额确实不容易，但是不是他本来应该可以达到600亿而白白浪费了450亿的空间？是否它最近几年本应可以进入全球500强而因为某些内部因素却要推迟整整10年或更长时间？
万向如何顺利地从第一个生命周期的拐点，避免进入贵族期和官僚期，近而再度青春焕发？
这就是本书要探讨的主题，以求为中国企业尤其是民营企业提供有益的启示和借鉴。
本人在我的前一部作品《七层修炼》中，把企业走向卓越的密码归结为四大定理三十二条基因，见下图。
其中每一定理中都包含若干基因，比如定理三包含“敏锐的洞察预见力、娴熟独特的运作技巧、核心技术、核心产品、由技术创新引导市场的能力、强有力的融资和资本运筹能力、市场资源和市场操纵能力、品牌和企业形象、政治和社会资源”等基因。定理一至定理四的四方面基因之间构成有机的联系，定理一上帝的第一次推动之中的基因是先天遗传的基因；定理二企业家气质和超凡能力延伸中的因素是企业后天修炼的软性因素；定理三核心能力积累中的因素是企业后天软性因素修炼后形成的能力；定理四强有力的战略施展是核心能力形成后的发挥。这四方面的基因相互动态作用，不断推动企业走向卓越。
从以上四大定理中，当超凡企业家完成了上帝的第一次推动、企业家超凡气质和能力的延续继而企业积累了核心能力后，企业走向卓越就直接依赖气势磅礴的战略施展。
如果客观上以上四大定理的逻辑是对的话，那么，主观上企业和企业家就要有意识地构建以下的走向卓越六级火箭助推机制和相应的战略体系：这个模型将是我们对万向成功基因和制约瓶颈分析的逻辑展开。