万向进入承德露露如同进入华冠科技的原则一样。
凭借着地域的优势，承德露露是农业产业化龙头企业，在一定程度上垄断了野生杏仁的生产和销售，承德露露的业绩优良。但上市公司良好并不等于其母公司良好，万向集团洞察到露露集团在财务上的危机之后，出手援助，进入上市公司。露露集团将其持有的本公司国家股6740.5万股，转让给深圳万向投资有限公司，转让股份占公司总股本26%，转让价格每股4元，转让总价款26962万元，转让价款以现金方式支付。转让完成以后，万向投资持有26%的股权，成为承德露露的第二大股东。
妙手裁剪，只取所需
并购其实有时候是残酷的“企业屠夫”，收购以后，便把被收购方进行“屠宰分解”，收购方所需要的其实就是那么一点对自己有价值的东西，对其他东西即进行出售。所以，即使确认了要进行收购的对象，也还要进行仔细的考查，看看到底对方有哪些是自己最需要的，哪些是不要的。这一点贯穿于鲁冠球所有并购案例之中。
在并购美国舍勒公司的案例上，万向集团把“妙手裁剪，只取所需”的手法用得淋漓尽致。
美国舍勒公司始建于1923年，具有良好的技术历史，是美国汽车维修市场的3大万向节供应商之一，在万向节领域，它曾经是世界上万向节专利最多的企业，拥有广阔的产品范围，曾向全美及全球市场提供了高质量的产品。它还在欧、亚、美、澳各大洲都设有分公司。舍勒公司总部设在美国俄亥俄州，总裁为麦克·舍勒和凯文·舍勒兄弟。
美国舍勒公司是万向的第一个国际客户。
1990年末，由于市场竞争日趋激烈及内部决策失误，舍勒经营每况愈下，于是公司的主人舍勒兄弟致信万向，愿意以1936万美元的价格把公司卖掉。
对于“送上门的姑娘”，万向集团并没有急于与对方接触，而是详细调研和分析了舍勒公司的优良和不良资产，对照自身的情况，找出万向并购舍勒最需要的是什么。当了解到美国的另一家公司LSB也在与舍勒公司接触，而他们并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时，鲁冠球当机立断，派人前去与LSB公司接洽。
经过周密考虑，万向集团向LSB公司打出一条双赢妙计：从舍勒各取所需，你可以从舍勒拿走你需要的，而我拿走我需要的。很快万向集团与LSB公司达成协议：LSB公司接纳舍勒的工人，收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场等归万向所有，剥离了大部分固定资产的舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。
尽管对方是引领万向进入美国市场的师傅，对方曾经也是行业中的龙头企业之一，但是万向集团通过裁剪，最后将支付价格下降到42万美元的支票。
附：万向收购UAI的案例
万向美国公司是万向集团海外全资子公司，按集团战略任务，万向美国公司在整合国际市场信息的同时一直在筹划海外上市和收购海外上市公司，打开国际资本市场的“水龙头”，以赢得万向在资本市场上的“第二只眼”。2001年8月28日，万向集团通过万向美国公司的全资子公司——风险资本管理公司成功完成了对UAI公司21％的股权收购，成为其第一大股东，据介绍，该股权收购的成交价低于UAI公司过去一年股票平均交易价格的31．86％，同时，万向集团将出任共同董事长。
万向的有关人士透露，在签订股权投资合同的同时，万向美国公司还与UAI公司签订了采购合同。此合同规定，对UAI公司在中国的所有采购业务（目前有2000万美元／年），万向有第一否决权。另外，万向还拿到了首份价值为530万美元的采购合同。
美国UAI公司成立于1981年，一直致力于专业生产、制造与销售汽车制动器零件。UAI于1994年12月在美国纳斯达克股票交易所上市，1996年一口气收购、兼并好几家企业，其中之一是万向美国公司的客户，这引起了倪频的注意。
由于美国经济“打喷嚏”，进而股市崩盘，UAI公司的股票“缩水”约90％。根据专业公司的评估及与对方管理层和主要股东的接触，UAI公司经营状况不佳的主要原因是竞争激烈，成本偏高，同时在海外兼并中的损失以及管理方面等。而这时万向美国公司已度过了蹒跚学步的“儿童期”，通过实施“人员本土化”战略，成功打入美国主流社会，成长为美国中西部最大的中资企业。万向方面分析认为，对UAI公司存在的问题，只要输入万向的管理，利用万向的资源，假以时日，肯定能够通过资本运作创造几倍的价值。
七八月是双方正面斗智斗勇的两个月。据介绍，为了保证把投资风险降至最低，万向要求持有的UAI优先股有投票权，可以在任何时候转换成普通股票，而且每年要有8％的利息补偿，拍卖时先得到投资及8％的年累计值。UAI公司认为累计计算基数会越来越大，对公司的发展不利，对其他股东也不公平。经过磋商，最后约定以5年为期，到时自动停止8％的累计。