万向目标：配置国际资源
据倪频的说法，万向美国公司最重要的也是最核心的能力，是要在全球范围内集团实行生产资料的优化配置，使公司产品有最强的竞争能力，生产经营活动可以超出国界、在世界范围内进行。“我们要具有识别、判断能力，即怎样从战略角度进行中国制造与美国制造的互补，决定哪些产品在中国生产，哪些产品在美国生产，最终形成1＋12的能力”，倪频说。
有业内人士认为，万向集团成功收购UAI，是金融与实业相结合，既兼顾了工业一块，又可当作单纯的资本运作，进退都有余地。
万向整合经验
并购操作之后，真正考验鲁冠球智慧的是整合。这是一个公认的复杂过程，美国专家列举并购失败的原因，其中直接与整合有关的占50%，远超其他任何因素。在整合中，最难在于控制节奏上。鲁冠球深谙“文火炖肥羊”之道，他的整合都是历时数年。这种缓慢的节奏，固然会付出一定的成本，但总比收购失败强。跨行业并购的后期整合，要面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，而且成功率较同业并购低很多。鲁冠球收购华冠科技和承德露露就是如此。他直接向第一大股东收购股权，其实是不动声色地降低大股东的股比，如露露集团持有承德露露的股权从64.9%下降到38.9%，富华集团持有华冠科技的股权从85.33%下降到45.75%，为他日后图谋第一大股东之位埋下伏笔。在目标公司摸爬滚打数年后，鲁冠球不仅熟悉了新的产业领域，还在目标公司里结下深厚人脉，这些无疑为他日后的顺利整合铺平道路。
控制整合万向机械
在产业扩张中，万向集团实行由近及远，与自身的控制能力相匹配；由小到大，与自身的发展规模相匹配；从本行到其他，与发展中抗风险能力相匹配的谨慎产业扩张战略，其中，近处的、投资规模小的、本行业的投资，基本上采用控制型整合策略，如浙江万向机械有限公司(下称万向机械)、浙江万向特种轴承有限公司、浙江万向汽车轴承有限公司、万向钱潮滚动体有限公司、许昌万向钱潮中亚有限公司等公司的投资整合。其中最为典型的代表是对万向机械整合。
1992年7月，万向集团与香港东南国际投资公司合资组建“万向机械”，注册资本1360万美元，总投资2400万美元，万向集团占股75%。这实际上是鲁冠球实施控制型投资整合的开端。当时由万向集团出面的优点有二：一是它是中外合资公司，可以享受减免所得税等优惠政策；二是新设公司的经营状况还未可知，如果由上市公司出资组建，万一它业绩不好，必将影响上市公司，甚至失去配股等融资功能。
1996年11月，万向钱潮收购万向机械60%股权。此时，万向机械的税收优惠期已过，而且已进入稳定经营期，属于低风险的优质资产。万向集团在这里不仅充当了万向钱潮风险调节器，还减少了将来的母子公司同业竞争风险。截至1996年9月30日，万向机械账面总资产14552.44万元，负债6245.66万元，股东权益8306.78万元。被估值为18038.68万元，负债6246.54万元，股东权益11792.13万元，每股净资产2.13元。在实际交易中，万向机械的每股价格为1.81元，不仅万向集团公司套现5997万元，高于60%股权对应的权益总额(8306.78×６0%＝4984.07)，而且因为股权转让价格低于评估的每股资产净值，万向钱潮此次收购在转眼间其账面上就增值了17.68%，对于收购双方，无疑是一种双赢。到2000年，万向钱潮单方面对万向机械增资6367万元，持股比例增加到75%，实际投资比例则达到81%[(5997＋6367)／15222]。增资收购可以增强被收购企业的实力，收购资金也没有流出收购方的控制，而且原股东并未彻底出局，还可以在一段时间内享受被收购企业的经营收益。这是最容易被利益各方接受的收购方式，也是万向集团以及万向钱潮在汽车零配件领域实施收购的主要手段，并在多处使用。
2003年，万向钱潮继续从万向集团手中收购剩下的股权，并将全资子公司万向机械变更为分公司，按专业工厂模式运作。
先由集团培育，待目标公司成熟以后，先由上市公司收购它的部分股权，双方进行磨合；待关系融洽之后，再由上市公司对它增资；最后在被双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公司彻底融入自己体内。
协同整合华冠科技
对于跨领域的投资，鲁冠球追求的是资本收益最大化，他采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。如1997年11月参与发起浙江航民股份，并成为二股东，航民股份于2004年8月9日上市；2000年6月，万向集团以2.2元／股收购华冠科技2375万股，成为二股东，2002年8月华冠科技上市；2001年底，露露集团协议所持承德露露26%股份以4元／股转让给深圳万向投资，令后者成为承德露露的第二大股东。显而易见，协同型整合有着更高的难度，鲁冠球在此的成功，以华冠科技最为典型。