2004年6月26日，华冠科技的股权结构发生重大变化：原大股东富华集团与万向集团旗下万向三农签订协议，拟将所持6.2%股份转让，令万向三农将持有华冠科技29.95%股份，成为第一大股东。为了这一天，鲁冠球苦等了4年。华冠科技上市后不久，德隆的身影开始闪现。尽管2004年春夏德隆崩盘之后，华冠科技自称与德隆系无瓜葛，但细看公告，可以发现自2002年底开始两者关系早已渐行渐深。而鲁冠球并购华冠科技之路，也由此开始柳暗花明。2002年12月2日，华冠科技董事会以少有的通讯表决方式，通过了出资收购赤峰德农种业有限公司41%股权及公司部分高管的更换等事项。赤峰德农种业成立于2002年10月，控股股东为德隆核心企业德农种业。德农种业曾被视作德隆旗下两块最值钱的资产之一。这是一场外人很难看懂的收购。华冠科技付出5535万元控股赤峰德农种业，但在人事上，后者的高管却纷纷进入华冠科技，取得董事、总会计师和副总经理等职位。对于与德隆相关的人事变动，来自二股东万向集团的三位董事均表示反对，结果无济于事。而这一幕，只是万向集团对华冠科技的经营走向束手无策的开始。华冠科技引进了德隆背景的高管以后，同时也带来了互保的运营风格。2003年2月，在万向三董事的反对下，华冠科技董事会仍然审议通过了与德隆旗下湘火炬(000549)互保协议的议案，最高担保金额为2亿元。人事安排和资金担保是潜在风险，变更资金投向却直接威胁除大股东之外的其他股东的投资收益。2003年9月，华冠科技董事会以7名董事同意、3董事反对、1名董事未出席的结果，将一项与主业密切相关的投资计划，变更为投资设立黑龙江德农种业，华冠科技将出资4000万元，募集资金缺口部分610.67万元以自有资金补足。这些冲突，不仅反映了鲁冠球与德隆经营理念上的差别，还反映出一二大股东之间关系日趋微妙。但鲁冠球并没有像通常那样直接将上市公司带进股权之争，而是以极大的城府，一忍再忍。
今年德隆崩盘，客观帮助鲁冠球不战而胜，获得华冠科技6.2%的股权看似不多，却让双方完成了角色的转换。29.95%对21.25%的股比也显得富有韵味，鲁冠球在获得提高第二股东地位（注意：第二大股东并非相对控股）的同时，还不忘展示他对富华集团的期待和依赖，双方的合作可谓由此步入一个新境界——鲁冠球介入华冠科技4年后，终于完成了对它的整合。
第五节 风险投资之先河
万向进入风险投资可以说来源于我的一个痴心妄想。在我担任万向集团发展部总经理期间，由于经常受到莫名的没头没脑的批评，我对幕僚的工作失去了一些耐性，为了能摆脱幕僚的苦恼和避开伟鼎的凌厉剑锋，我试图设计一套创业投资的方案，希望有机会当一回封疆大臣。那时风险投资的概念在中国还是非常新潮的，一般的民营企业根本不知风险投资为何物，他们可能一听到风险投资就会嘲笑：企业是要回避风险的，你却要劝我投资到风险中去？这不是笑话嘛。
我们在万向的“九五”发展规划中已经明确了把汽车零部件和汽车作为万向的主业。但是我认为，现在的市场是一个快速变化的市场，任何一个最精妙的战略规划都不可能把一个公司未来的产业和业务都规划好，然后一成不变按照这样的规划亦步亦趋。事实上，许多傲立世界的大公司其产业都是动态变化的，在其生命周期中，都会历经多次产业的变革。强生公司在它开始销售婴儿爽身粉时，并没有经营消费品的经历；马里奥特公司在涉足饭店业务时，也并没有这方面的经历；惠普公司在20世纪60年代推出第一批计算机产品时，它也并没有计算机行业的经验；迪斯尼公司在创建迪斯尼乐园的时候，对主题公园也是一无所知；波音公司创始人波音先生原先只是一个小木材商，若是都按照原先熟悉的行业来发展的话，就没有今天雄霸天空的波音公司了。
把投资作为一个产业来发展主要是为了解决主业发展的长期性、稳定性与主业以外获利机会的短期性和不确定性之间的矛盾。一个公司的主业需要长期扶植，但一个具有很强经营能力的公司同样不能对这个处在高速发展期的国度存在的众多机会视而不见，涉足投资业主要是为了抓住主业以外的获利机会，并且通过投资探路积累经验，伺机进入高附加值制造业。
我指出万向集团投资业可选择的领域是战略投资、股权投资和风险投资。战略投资是为了进入一个行业或区域，通过投资，参与被投资企业或行业的经营管理，积累该行业的经验，最后可以通过控股该企业或另行投资而真正进入该行业。这种方式也可用于我们现有业务的区域扩张。参股投资只是为了获取投资收益，并不参与该企业或行业的具体经营管理。
首先，可以以投资方方式涉足金融业。金融领域是大公司梦寐以求的领域，国内外所有大公司几乎都涉足金融领域。涉足金融领域既可作为支持主业发展的工具，又可作为一个支柱产业来发展。万向涉足金融业可选择以下的一些领域：金融衍生工具，民营银行，投资银行业，风险投资，投资基金等。