在定理三“企业核心能力的积累和形成”中的总体表现是很强。但在定理三的内部基因上，有三项表现得极强，即“逆境生存能力和灵敏的危机预警机制、融资和资本运筹能力、利用政治和社会资源”；有四项表现为很强，即“敏锐的洞察预见力、娴熟独特的运营技巧、市场资源和市场操纵能力、品牌和企业形象”；有两项表现为强，即“团体学习能力、核心技术和核心产品”；有三项表现为中，即“系统思考能力、技术创新引导市场的能力”。
万向在核心能力的积累上主要体现为行政能力、精细化管理、运作技巧及有条不紊地把事办成等能力上。由于万向的人才结构是次优的人才，学历相对不高，因此对于万向的高标准来说，高层次的创造性能力比如系统思考的能力和技术创新等能力就相对显得不足。比如说，有一次一位万向送出去学习回来的干部分析万向节市场容量时这样分析道：“我们去年万向节的产量是800万套，在全国的占有率是60％，所以全国万向节的市场容量是1333万套。”你看，这位素质还算高的经理在分析问题时本末倒置了，他认为万向60％的市场占有率是一个公理。
另外，万向原来的产业万向节是属于技术含量不高的产品，后来在汽车零部件的生产、开发时一般是采取仿制，基本上不存在自主开发，再加上合格技术人员的缺乏、来自名校的毕业生的稀缺，造成技术力量的不足，技术创新能力也就比较弱。万向产业的做大主要是通过市场的运作能力达到的。这种状况随着国家级技术中心的申报成功而逐步改善，2003年，万向的技术中心在全国企业技术中心的评比中综合得分名列第二。
但万向在上世纪末开始就有意识地培育核心能力。应该说，万向的能力培育是全方位的。包括核心业务经营能力、产品开发能力、市场营销和拓展能力、资本经营能力。万向原先的核心能力主要体现在鲁冠球的洞察预见力和万向的组织运行体系上，在鲁冠球的英明决策和一个严密的组织运行体系下，他们总能通过锲而不舍的下属去实现目标。1999年后，万向非常关注从核心技术、产品研发上去培育自己的核心能力，如果说当年靠几个对机械比较熟悉的铁匠就完成了万向节的设计的话，那么，后来鲁冠球就开始去外地聘请一些退休的高级技术人员来增强研发力量，完成等速万向节等高技术含量产品的设计和仿制。
随着汽车技术的进步，鲁冠球面临着新的问题。万向一些产品因为技术含量低而在国外被斥之为垃圾，一些大的竞争对手也经常对其是否能够迅速脱离低端产品发表怀疑言论，大大影响了万向产品在国际市场上的形象。要消除这种不利影响，万向就需要具备很深的电子知识、能够研究卫星广播干扰、与汽车坐椅智能配合的安全气囊的人才，万向在这方面的人才很是匮乏。对此鲁冠球的对策是：一是加大研发投入，现在万向的年技术创新费用已经达到销售总额的5％；二是尝试通过收购拿到国外专利技术，提升万向中国的制造能力从而提高产品质量。1999年，万向斥资2亿元组建研究院，其实就是打造万向的技术中心为万向的主业扩展提供强大支撑。
现在这种从核心技术培育来打造核心技术已经从自发转变为一种有意识的行为了。
以后，在万向尚不具备大规模投入研发的情况下，万向培育核心能力需要从构建兼容性企业文化、营造崇拜式文化、培养工作狂精神等方面入手。在本人的第二本著作中，我把企业核心能力的培育归结为以下的核心能力修炼模型（有兴趣读者可参看《七层修炼》或直接从上海共图咨询公司网站http://www.shgoto.com
核心能力修炼系统动力学模型
从以上核心能力修炼模型来看，万向从其两端的有意识修炼都不成大的问题，而中间的两个环节即“人力资源势能形成和动能发挥、企业文化理念体系确立和渗透”存在缺陷形成短边，从而制约了核心能力的形成和战略的施展。
关于这两个缺陷我们将在下一章详细探讨。
万向在定理四“气势磅礴的战略施展”中的总体表现是很强。由于战略实施的效果建立在核心能力上，而万向的核心能力是很强而不是极强，故其战略的施展就打了一些折扣，因此在战略上的总体表现是很强而不是极强。战略问题已经在第二章有详尽的讨论，在此略过。