※ 易受误导
由于缺乏基本的判断力，民营企业容易受一些不严肃的似是而非的观点所误导。比如有一阵子报纸等媒体大肆鼓吹多元化如何如何好时，多元化就似乎成了热门的选择，于是大批民营企业不顾自身条件和实际需要盲目跟进搞多元化经营。许多公司规模只有一二个亿，却横跨十几个甚至二十多个不相关行业，每个都形不成拳头和规模。当一些搞多元化的民营企业相继出问题时，媒体又一哄而上痛说多元经营的不是，于是多元化又成了导致民企危机的罪魁祸首，民营企业又出现一窝蜂否定多元化的现象，反过来片面强调专门化经营，哪怕他们所处的行业只有几个亿的市场容量，哪怕别的行业存在巨大的市场机会，他们也不再考虑跨行经营。
更危险的是在重大决策上易受不负责任的半知不解的“专家”所左右。比如一些学者或制片商人鼓吹人造景点如何如何好，于是各种度假村、影视城、鬼城、佛庙等人造景观就如雨后春笋般地冒出来，结果是游人廖廖，血本无归。一些大导演为了某种目的经常向企业家游说建影视城的好处，民营老板们头脑一热，于是规模庞大的秦皇宫、明清街等等就会在一些偏僻地带拔地而起，他们没想到的是有关此类题材的影视并不会老是这样拍下去，等一二批浩浩荡荡的大导演大明星们走后，这些花几千万甚至几亿投资的影视城也许只能作为冷冷清清的遗迹任凭风吹雨打了。
※ 决策的幼稚化
以上所述的在误导下作出的决策自然也是决策幼稚化的表现之一。大部分民营企业的决策是凭经验、凭直观、凭胆略做出的，是一种老板决策、总裁决策，缺乏科学的方法和必要的程序。其基本前提是：我们的历史上我的决定从来没有错过。
这样的前提、这样的决策太危险了！
※ 老为打不开的结伤神
由于缺乏理论素养和参悟力，对一些原本并不十分复杂的问题总是争论不休。比如销售网络是采取自己控制还是采取代理制，本来不存在对与错，完全取决于自己的人力和财力，但公司里总是纠缠于哪种好哪种差，哪种对哪种错。前几年有许多根本没长大的民营企业纷纷成立集团，形成了母子公司、母子孙公司之间复杂的管理关系。本来集团型公司内不存在什么放权不放权的问题，成立集团的初衷就是为了发挥整体优势，共享公共资源，分权或集权程度完全取决于集团的产业类型以及以上所说的出发点。但在民营企业集团内，这种集权还是分权，管理关系如何界定，某件事是归总部或子公司管等问题，总是处于无休无止的争论之中。子公司说，我们是独立的法人，不存在上级，总部不要干预太多。总部则会说，总部是投资者，子公司的资产是属于母公司的，总部当然有权管理啦，等等。这些无谓的争论往往导致精力的无端损耗，影响真正重大经营问题的研究和推进。
※ 眼界狭窄拒绝好东西
由于整体专业知识水平低下，猎取信息能力差，从而造成眼界狭窄，对国际上行之有效的经营管理方法缺乏了解，对世界大公司的一般发展规律缺乏认识。这样就总是没有大手笔，或眼高手低。有时甚至对一些基本的俗成的概念也争论不休。在这些民营企业里，由于缺乏理解力和判断力，很难推进创新的观念和措施，守旧的势力很顽固，对一些本来就不存在“阶级性”的管理方法或营销技巧，往往被简单地说成是“不符合公司实际”，这是一句在民营企业里最经常听到的话。这样，一些国内外被证明行之有效的方法总是被拒之门外。由这样的人员组成的企业就难以长大。中国权威人士痛心疾首地提出：对世界优秀的管理思想和方法的冷漠和轻视，是中国企业家难以进一步发展的重要原因之一。
有些民营企业家也想把公司做大，也引进一些谋士为其献计献策。但由于先天性的不足，缺乏判断力，加之放心不下那份来之不易的家业，在一些好的设想、好的项目，甚至有时是千年难遇的机遇面前裹足不前，又缺乏对他人的信任而不愿授权于人，等他琢磨透了，机会早已是时过境迁成了昨日黄花。
※ 执行力差
民营企业的典型模式往往是“强帅弱将”的结构，造成“企划力强、执行力弱”的现象。有些杰出的民营企业往往有很英明的决策，但由于缺乏强将只得过分集权，造成执行受阻，什么事都只能由老板亲自推动才能执行。有些民营企业老板也试图充分授权，但往往是执行时层层偏差，最后造成英明的决策失真走样。