※ 无奈的平衡
在一些引进了较多新人的民营企业里，老总要做好旧臣与新人之间的平衡是一件颇费心机的事。
一些有远大抱负的民营企业家深知人才对企业发展的重要性，现有的人员状况严重地约束了企业的进一步发展。但由于我国推行市场经济时间短，经过市场磨炼的既有素质又深谙公司运作和经营的职业经理奇缺，所以引进的人才还不能马上担当重任，即使引进的人员能胜任，也会与公司有一个磨合期。依靠老臣们至少尚能把公司按原模式有序运转下去，若立即以新人换旧臣，可能会引起公司的巨大震荡。旧臣们会对这些新人们一进来就享受跟他们一样的地位和待遇而心怀不满，而新人们可能对自己的地位和待遇还不及从田野里滚爬出来的老臣们而愤愤不平。
很多民营企业的老总在处理这桩事上最终或明或暗地偏向目前必须依靠的旧臣，这同样会导致新人们难以存活。
以上问题从情商上解释是，新人们缺乏一种如何与旧臣融洽地相处的技术和正常的心态，而旧臣们则没能形成个人利益与公司长远利益统一起来的境界。但归根结底是民营企业没能营造起老臣无私扶新人的机制和企业文化，“萧何”们即使有心月下追“韩信”，但若“韩信”追回了，而“萧何”却被解甲归田了，那“萧何”们也就不会老是傻乎乎地去追“韩信”了。
对于目光远大的民营企业家来说，如何处理这一重大问题，摆在他们面前的有以下几大课题：内部培养还是外部引进的平衡；对待老臣和新人之间的平衡；如何营造起老臣扶持新人的机制（我们将之称为“萧何机制”和“韩信机制”）。
※ 哭笑不得的工作方法
人们常说在机关和国有企业里，最难令人忍受的是内耗，大部分精力都花在了复杂的人际关系上。而在很多民营企业里，这种内耗可能有过之而无不及，只不过民营企业往往在自以为“没有那么复杂的人际关系”的观念误导下，没有意识到这种问题的严重性罢了。没意识到比问题本身更严重，因为没意识到就不会去纠正它，甚至可能会去加强它。
在一些民营企业里，你必须很讲究工作方法，必须学会“搓麻将，打太极拳”，才能达到本来可以很简单地把一件事情做好的目的。这样，你必须硬着头皮经常在酒桌上损耗你的胃，耗费你原来可用来学习或工作的时间，以达到联络感情的目的。你也必须有耐性经常有事无事地去老臣们的办公室走走，挖空心思找出话题聊聊，在各种场合小心翼翼地避免某种提法，使他们充分感到你对他们的尊重，这样，你办成一件事就容易多了。否则，你的任何创新和好的方案，都会被一句任何时候都适用的话挡回来，“这不符合公司实际”，尽管他根本不知道公司的实际到底是什么。有些民营企业里的一些老臣对创新的抗拒能力特强，对截留工作的能力也特强。
以上问题导致的必然结果是互动成本高，工作效率和工作质量低下，员工的创新意识受到挫伤，创新能力受到抑制，公司的总体素质难以提高，严重阻碍着民营企业迈向现代大公司的步伐。
以上的情商问题在心理学观点上可归结到民营企业家及其老臣的自恋心理。由于初步的成就形成了过度膨胀的自我感觉，在历经千辛万苦的拼博历程后形成不服人的个性，在各种溢美之声中形成惟我独尊的心态。这样的心理和性格特征造成了兼容性差，造成了只能别人与我磨合而我不磨合于人的犟脾气。民营企业家如何克服这种心态对他们是一种挑战。
负面因素12 中国企业的智商(IQ)问题
智商IQ被用来测定一个人的智力水平。衡量一个人的智商可能与所受的教育无关，但对一个组织体来说，个体的高智商并不能保证整体的高智商，衡量组织体智商的因素很难确定。我们仅仅以知识文化水平作为衡量组织体智商的标准，这样处理是为了表述方便。
确实，在民营企业，其创业的老板和某些功臣肯定有很高的智商，但这不能保证企业有高智商。尽管个体的高智商在解决个别问题或微观问题时得心应手，企业也因此获得成功，但在解决整体问题和宏观问题时就显得力不从心了。策划大师何阳的点子当初也许能帮企业和他自己赚些钱，但要把公司做大肯定不能仅依靠这些零散的点子。以我们的衡量标准，大多数民营企业无疑都没有高智商。这样的结果是民营企业对许多本不太复杂的问题总是参悟不透，总是难以打通宏观上的“天门”，在稍微复杂的情势下就驾驭不了方寸，对日新月异的外部环境缺乏灵敏的反应机制，对良莠共存的信息缺乏辨别能力。
民营企业的低智商可通过以下的种种表现反映出来：
※ 病急乱投医
民营企业成一定气候后，随即会出现一系列以前没遇到或没那么严重的问题，比如市场受阻、管理失控、激励失灵、控制机制失效、融资困难等。于是在缺乏经验、盲目迷信的情况下，花巨资请一些所谓的策划大师、点子大王或从来没有过企业经历的教授帮助策划，祈求药到病除。发现策划大师们的药方并不灵或难以施行后，反过来大呼上当，进而全盘否定咨询。在这样的背景下，中国本未成型的管理咨询业被进一步扰乱了。