1995年可说是宏碁国际形象的丰收的一年，除了继续蝉联“国际知名度最高的台湾品牌”之外，还被美国《商业周刊》评选为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”，而在《远东经济评论》（FarEasternEconomicReview）所策划的亚洲年度领导企业选拔中，宏碁首度取代台塑，成为台湾的领导企业。公司的表现让我也沾了光，获得国际上颁发的多项“年度企业总裁”奖。
这是多年来挥汗播种，从瘠地里耕耘出的一点果实。
回想1981年，当我们开始在海外推广第一项自创品牌产品—“小教授一号”时，收到一封新加坡进口商的回函，信上写着：“台湾不是生产电脑的地方，我没兴趣。”宏碁就是在如此完全被否定的劣势下踏出了国际化的第一步。
这些年来，我经常受邀出去演讲，分享宏碁塑造形象与自创品牌的经验。因为这两者与企业营销能力关系甚大，而营销能力正是台湾企业最弱的一环。
众所周知，台湾一向以制造见长，如果为台湾制造能力打分数，大概可得70~95分；研发能力次之，介于30~70分；营销能力大概只有5~30分。因此，大量生产的产品没有有效营销，只能靠杀价竞争，如此一来，更无法摆脱低质量的形象。在国际市场甚至有“MIT＝30%off”（“台湾制造”代表杀价三成）的惯例。我常感叹，台湾企业的形象往往还不如硅谷一家破产公司。
因此，要建立营销能力，必须提升企业与品牌的形象。而企业就如同一个人，名字是其生命体的代名词，生命体怎样活动，就赋予了品牌怎样的形象。
塑造企业形象
正向思考：“台湾制造”的形象差，要靠杀价才能竞争。
反向思考：“台湾制造”的形象差，杀价竞争是死路一条。
思考逻辑：没有高一点的利润空间，如何投资提升形象？
1988年，宏碁进军日本市场，那正是新兴工业市场产品开始登陆日本市场，日本人充满危机意识的时候。宏碁的加入，自然备受媒体关注，从NHK到大大小小的报刊杂志，合计发行量超过4000万份，提供了许多免费提高宏碁知名度的机会。
当时，电脑产业的低价革命还未发生，而台湾电脑业在国际市场的形象就是杀价竞争。日本记者怀着极高的戒心，单刀直入地发问：“宏碁的定价如何？”他们期待宏碁也采取低价策略，如此便可以低价低质量来大做文章。但出乎他们意料之外的是，宏碁的定价竟和日本电脑一样，走的是高价路线。
因为，宏碁绝不愿自己的科技与创新实力，刚一亮相就被认为是“便宜无好货”。
这是深思之后所采取的策略。在日本人当时的防御心理下，宏碁在日本的销售空间非常有限。况且，即使有为数众多的消费者愿意购买，我们也还没有足够的能力去服务，所以必须从长计议（我们称登陆日本市场是“八年抗战”）。而正因为宏碁刚起步就塑造了很好的形象，因此虽然宏碁目前在日本市场的销售量还不算大，但宏碁一直在稳步成长。
形象是什么？我认为，形象是给外界的最初印象，也许企业的真实情况还没有被了解。而且，不论企业还是产品形象，由高定位调整为低定位很容易，但是，从低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是，在岛内整体产业形象已经处于弱势的情形下，如果还把产品放在低定位，那就更难扭转劣势了。
以创新为形象定位
宏碁建立形象的诉求重点是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。而塑造形象的方法首要是长期塑造定位，其次才是追求知名度。
但光靠高喊创新并不能赢得创新的形象，因此建立企业形象的第一个挑战，就是如何培养“名实相符”的能力。
早期，宏碁每年以营业额的5%投入研发，不断以先进技术与产品去建立创新的形象。1986年，宏碁领先IBM推出32位个人电脑；四年后，我们将这两项32位的电脑技术授权给美国优利系统公司（Unisys）；1992年，宏碁整合电脑与消费性电子技术，领先开发兼具通信、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑AcerPAC；随后，又推出“具备工作站功能，只有个人电脑价格”的AcerFormula，翻新64位个人电脑架构；1995年，“渴望”（Aspire）多媒体家用电脑更堪称是宏碁近年新产品中的代表作。
企业塑造创新形象的最佳时机，莫过于推出有力的新技术或产品的时候。AcerPAC获美国《财富》杂志评选为“焦点产品”；而宏碁64位个人电脑问世之后，《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”与“超越追随、领先群伦”两篇报道，肯定宏碁的成就。
在诸多创新当中，“渴望”家用电脑更是为宏碁大幅提升形象提供了重要契机。在美国有线电视新闻网报道中被评论为“为家用电脑重下定义”的渴望家用电脑，由于外形大胆突破，功能领先同级产品，很快就吸引了国际媒体的注目。如CNN等多家电视网、《华尔街日报》、美联社、路透社，都撰文介绍这项产品。这使得宏碁完全摆脱了“30%off”的定位形象，与康柏等电脑巨人的价位差距也拉近至3%。
穷人营销手法
多年来宏碁致力于形象的提升，固然投资了不少钱，但相比之下，投入的精神更为可观。我称这个精神为“穷人营销手法”（poormanmarketing），也是“穷小子文化”的具体实证，简单地说就是“众口铄金”。
以资源来说，宏碁是不可能像可口可乐一样，耗斥巨资，大打洗脑式的广告的，宏碁的策略是用不断翻新的新闻事件，传达相同的精神，用潜移默化的方式建立一致的形象。虽然宏碁在美国市场受限于知名度，要突破众多电脑巨人的强势广告，不得不采取做大量广告的手法，但在日本与第三世界国家，媒体对宏碁的报道相当频繁，曝光率不比在台湾时低，所产生的效益比广告大得多。
从新闻的角度来看，媒体是不可能帮企业传达一成不变的信息的，他们要的是新鲜的东西。因此，塑造形象必须有心，持之以恒地通过各种有吸引力的、有新闻价值的信息，不断反映同一个形象。例如，宏碁早期因技术创新而吸引媒体的注意，而近两年，管理的创新又成为媒体报道宏碁的重点。如果宏碁没有持续地在创新议题上推陈出新，媒体会失去报道的兴趣，社会大众也可能早就遗忘了宏碁。
形象要有定位，而定位要符合企业目标，以及达成目标的承诺与能力，绝不是靠短暂的新闻炒作与包装就可以做到。为了短期目的所作的宣传，不但效果有限，还可能造成负面的结果。
我们常见企业为了股票上市或促销等短期目的，通过媒体做过度的宣传，日后一旦出现与宣传不一致的信息，就会冲淡先前塑造的形象，甚至会造成社会大众与媒体的不信任。
结合地缘，提升形象
塑造形象必须靠长期策略，而在国际间塑造形象，更需要缜密的思考。关于这一点，有两个经验值得和大家分享。
1986年宏碁领先IBM推出386电脑，突破以往追随IBM的形象，颇受第三世界国家的媒体与学术界好评。
但另一方面，1991年宏碁发展出独步全球的“矽奥技术”，我特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破时，并没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，其重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定有天壤之别。
类似的例证不胜枚举。这也是宏碁策略改弦更张，实行“全球品牌，结合地缘”策略的原因之一。
乍听之下，“结合地缘”与塑造形象的关联性似乎不大，但事实上，却是突破“台湾制造”刻板印象的重要策略。对发达国家而言，宏碁实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没借口挑剔宏碁的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏碁虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的做法与形象，消费者更愿意接纳宏碁这个朋友。
另一方面，也因为这个创新的管理模式，宏碁再度吸引了国际媒体的注意力。
《世界经理人文摘》称宏碁这个策略为“第四种国际化模式”，将其与美国、欧洲、日本的国际化模式相提并论；哈佛大学把宏碁列入“企业国际化的杰出个案”；《日本电脑》杂志将宏碁誉为“将改写明日电脑产业的教科书”。由于媒体的肯定，《时代》与《亚洲商业》等杂志更分别评选宏碁为“台湾最具国际知名度的企业”与“最受赞赏的亚洲高科技公司”。
为了有效突破“台湾制造”的刻板形象，宏碁可说是费尽心思，研究出一系列的策略，也得到了回馈。