第二章 品牌管理制度(4)
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品客对著观众说：“那(指烤米片）只是工作，这(指品客)才是我的最爱”。藉此一方面回应竞争者的攻击，一方面再次强调品客才足与朋友共享欢乐时光的最佳选择。
此外，连配合推出的促销活动，也要考量到是否onequity，基于延续欢乐基调的考量，品客推出了“品客陪你吃喝玩乐”的促销活动，只要消费者集满十个品客铝箔盖，品客就招待消费者看电影或唱歌，集满二十个铝箔盖就送游乐区招待券。从策略上来看，品客所采取的行动再次落实了“陪你度过所有欢乐”的品牌资产。持续成功的品牌管理制度
根据上述的讨论，我们可以归纳出，P&G的品牌管理制度之所以能够持续成功，原因包括：
(一)相信品牌就是一切
很少有企业像P&G如此相信品牌的威力与价值，明订品牌经理的任务就是建立与强化品牌的生命与品牌资产，也很少有企业会对个别品牌如此大力地支持，并藉由鼓励内部良性竞争，让品牌经理将竞争焦点摆在市场上，尽量降低自相残杀(cannibalization)的可能性。藉由以行销、团队合作、产品类别、消费者洞见、研发，以及品牌资产为基础等坚持，厚植品牌的市场竞争力。
(二)重视品牌资产P&G非常重视品牌资产，所有与品牌的相关决策，都必须考量到是否符合品牌资产。因此，品牌人员不仅重视短期的营运状况，更重视相关决策对品牌资产的长期影响，这种长短兼顾的观点，也是P&G与其他企业在品牌管理上的重大差异。
(三)行销部门居中领导与整合
在非行销导向的公司里，行销部门往往是无足轻重的幕僚单位，不仅非居中协调整合的灵魂人物，对行销运作的实际操作与最後结果也缺乏直接的影响力。但在P&G，行销部门负责统合公司所有的资源，主导行销运作过程，并对最後的销售数字与盈亏负责。因此，名义上，品牌经理虽无直接指挥调度其他部门的实权，但实质上，却仍然类似一个执行长的角色，要负责让一切行销运作顺利推动，并达到(甚至超越)原先设定的目标。换言之，行销部门必须扛起品牌经营的重责大任，居中领导与整合相关的行销运作，并拟定长期规画与使命。
(四)对行销友善(marketing-friendly)的企业文化
很多受访者都同意，P&G是一家行销企业(marketingcompany)，拥有强烈的行销文化。在这种文化长期的薰陶之下，其他部门会乐于支持、配合行销部门，而不会有部门主义的心结，也不会出现部门间的紧张与冲突。不仅如此，其他部门也有重视行销的意识和知识，使彼此沟通顺畅无比，团队也能顺利运作。许多其他企业的行销部门可能遭遇的问题，都因为对行销友善(marketing-friendly)的企业文化而化解于无形，并塑造出对品牌管理非常有利／友善的环境。
(五)对行销友善的组织结构
P&G的组织结构是对行销运作与品牌管理相当有利的，行销部门可以得到许多组织的支援与资源，享有充分的市场资讯与专家奥援。这种对行销部门友善的组织结构与环境，可不是到处都有的，事实上，有一些受访者就指出，有一些离职的行销人员，到了新公司之後，最大的冲击就是整个组织结构、气氛、以及资源，都没有办法与P＆G相提并论，做起事来总会觉得绑手绑脚，也看不到大家携手合作、共襄盛举的热烈景象。
以产品类别小组为例，它就是一个跨部门合作与支援的典型代表，虽然行销部门的人要负责扛大旗，但所有成员都会积极参与投入，并随时保持高度警戒状态，确保一切运作都在掌握之中。换言之，会有一组人从头到尾紧盯著品牌相关运作是否顺利进展，而非组员自扫门前雪。例如，品客遭到烤米片的攻击之後，所有产品类别小组的成员都对此事表达高度的关切，并积极参与讨论与献策，希望共同商量出恰当的因应对策，以迅速、有效地反击，并且符合品牌资产。
(六)随时监控品牌的表现
除了产品类别小组成员的持续关注之外，品牌人员当然更是责无旁贷地必须扮演妤品牌保姆的角色，他们都有高度的危机意识与企图心，责任心与荣誉戚，绝对不会自满于现状，也不会对市场竞争掉以轻心，而会持续睁大眼睛紧盯品牌的表现，了解是否有任何异状、问题点或机会点需要加以注意或因应。他们几乎每三个月就会检讨一次行销组合执行的状况，以确定有没有调整／修改的必要；他们会随时注意市场变化，随时掌握市场脉动，并在需要的时候主动提出因应对策：有些主管有时候甚至会挑战下属：“如果我帮你额外争取一笔预算，你打算怎么用?预期可以达到什么效果?把你的想法拟一个企画案给我。”例如，SK—II虽然已经是市场领导品牌，品牌人员仍然战战兢兢地戮力经营，并积极地想办法拓展市场，追求成长，而非满足于维持现状。凡此种种，都可以清楚看到，在P＆G的品牌管理机制里，品牌人员必须随时关注市场的变动，监控品牌的表现，并在必要时主动出击，以维持品牌竞争力与战斗力。