第三章 企业文化塑造P&G(3)
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除了少数特殊的状况之外，P&G坚持招募刚从学校毕业的社会新鲜人，从基础开始培育，让每一位员工在进入公司之後，用开放的心胸接受P&G文化的洗礼，认识企业精神，融入组织、发展自我。配合足以媲美MBA的完整训练课程，以及主管孜孜不倦的谆谆教诲，佐以适时的职务调整与工作变动，将员工培养成为完全的“P&G人”。其中一个重要的关键就是P&G采取内部升迁制，即除非内部欠缺的特定专业人才等少数例外状况，否则P&G一定是从内部拔擢人才，不从外面挖角。从企业运作的角度来看，这是相当独特的作法，虽然其优缺点见仁见智，学者专家也各有正反意见，不过，对于P&G而言，这种作法不仅提供了员工努力打拼的动力，也让其文化传承变得简单许多。
P&G有多重视员工呢?我们可以用几个例子来说明。在911攻击事件当天，P&G全球总部立即宣布，全球人员24小时内暂停飞行，以策安全。试想，P&G每天有多少人在全球各地飞行，进行各种商业任务，停飞一天的损失相当可观，但为了人员安全的考量，P&G还是毫不犹豫地作了这样的决策。2002年3月31日发生的大地震，令台北人受到相当大的惊吓，捷运因此暂停运作数小时，并造成若干伤亡。宝侨家品的内部联络网络也在地震的当下立即启动，即身为主管者，必须在12小时内尽速联络到部属，确定对方的生命财产是否安全，是否需要何种协助。万一12小时内仍无法联络到下属，就要采取积极行动，确保员工的生命财产安全。此外，如果有高阶主管前来台湾视察，坐下来先讨论的不是业绩或市场，一定先切入有关人的问题，因为人是P&G最关切的两大支柱之一(另一个支柱则是品牌)。
由于以招募社会新鲜人为主，再加上内部升迁制，人员发展（human development）就变成重要关键，以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。基于此，P&G对于人才的培育与发展一向不遗余力，年度的绩学评估里，也将人员发展当作主管人员的评估要项之一，以加重主管人员在人才培育上的责任，并希望主管能够担负起指导部属的重责大任。这种藉由主管对部属的持续指导(coaching)，并从类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是P&G得以持续传承强势文化与经营know-how的主要关键之一。
由于代代相传的关系，每个主管都习惯藉由循循善诱的指导，教导部属，因为他／她们也是这样一路被教上来。在P&G里，每个人都是这样被带大的，coaching也就变成代代相传的习惯，使每个P&G人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。
在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范(role model)的角色。因为身教重于言教，身为主管，言行不一致将使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与know-how的指导也无法顺利进行。因此，P&G不仅会让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指导。
除此之外，P&G人已被训练(或被薰陶）得非常擅于适时运用肯定(recognition)的手法，给予对方正面的回馈与鼓励，并激励他人继续努力。肯定的手法不一而足，所表达的心意当然也有轻重的不同，其中从拍拍肩膀、口头赞美、写个纸条致意、发e-mail给相关人员及其主管表达赞美，重点在于让对方的主管知道受肯定者的优异表现、在会议上公开表扬。P&G大中华区每年更会发放50股的P&G股票给当年度有特别杰出表现的员工，称之为股票认购权（recognition share)，由于名额有限，竞争激烈，光是被提名角逐，就被员工视为莫大的肯定了，若果真在激烈的角逐之後能够雀屏中选，更是极大的荣耀，不仅会在宝侨家品年度员工大会上接受总经理的公开表扬，还会刊登在P&G的内部网站上。
然则，肯定手法果真可以如此神奇?就笔者所见，它的确发挥了相当大的激励与润滑作用，因为主动、适时且不吝啬地对优异表现给予正面的肯定，让受肯定者倍感窝心，觉得自己的努力没有白费、受到感激与肯定、并因而激发出更大的冲劲与干劲。当人们愿意主动且持续地给予他人肯定，并成为肯定高手时，其背後所潜藏的意义至少包括他(她)懂得心怀感激，不会将别人的卖命打拼视之为当然，愿意与他人分享成就(credit)，不会沈溺于个人英雄主义等，对于企业顺利运作与团队合作的推动相当有助益。
经由持续的训练与指导，P&G人熟悉企业文化的精髓与自处之道，笔者归纳出明显的文化因子作进一步的讨论与说明，让读者有更深入的了解，其中包括主人翁精神、信任、沟通协调、business focus、创新、团队合作、顾客导向／市场导向、品牌的重要性、与他人分享、重视知识管理与学习、拒绝罹患NIH症候群（Not-Invented-Here Syndrome）、从具体资料、事实为基础、以及长短期之间的平衡等。
就主人翁精神(ownership)而言，它是一个已被清楚标明在“核心价值”的文化因子之一，藉由主人翁精神的强力灌输，P&G将员工的个人利益、部门利益、乃至于团体利益，与公司整体的长远利益绑在一起，达到公司与个人利益休戚与共的结果，使员工在作任何决策或采取任何行动时，都能以公司整体利益为念。主人翁精神的重点在于引导员工将自己视为企业所有者，而不只是一个微不足道的雇员，在这种精神的引导下，员工以大局为重，不被个人相关利益所牵绊；也会以公司整体长远的利益为依归，不会小鼻子小眼睛地短视近利。这种综观全局的整体观点(holistic viewpoint)，以及衍生出的整体性计画(holistic plans)，是P&G人独特之处，也是P&G文化非常强调的重点；此外，它还会激发员工的责任感与荣誉心，鞭策员工凡事要尽力做到最好，以创造最好的成果。
在主人翁精神的影响下，P&G人都相当主动出击，随时寻找突破创新，并积极争取表现与贡献的机会，不用别人在背後鞭策。你也会发现，P&G人主动参与他认为能够有所贡献的地方或提出他认为有所建树的建言，即使是“捞过界”也无所谓，只要这样做能对整体运作有所助益。而其他人对这种“看似突兀的行为”也不以为忤，甚至是欢迎的，只要参与者确实有所贡献，P&G人随时竭诚欢迎。为了有效落实这种主动出击的主人翁精神，P&G也给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序（当然要先跟主管照会)，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间（empowerment)。因为P&G相信员工会以对公司整体最有利的方式进行规画，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神能够有效落实的关键之一。
就信任(trust)员工、尊重员工而言，P&G是一家以信任为基础的企业，其PVP也清楚地揭示对员工的信任，同时落实对员工信任的承诺。绝大多数人都渴望被信任，并希望能尽情地放手一搏，有所成就与贡献，只要组织有效激励员工的自尊心与荣誉感，员工自然会竭诚以报，这就是所谓“士为知己者死”的道理，也是P&G员工主动积极的主因。管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，P&G在厚植信任与内在激励方面，一向不遗余力，且有显著的效果。当员工对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。此外，信任也代表可以在没有恐惧的环境下开诚布公，异议可以公开表达，员工能够坦白说出真心话。以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的工作环境，并形成高效益的合作网络。
另一个与信任密切相关的议题是内在激励，所谓“内在激励”是指发自内心的自发性激励，当人们对工作本身充满兴趣、并希望从中获得满足感及迎接更高的挑战时，自然产生源源不断的内在驱策力，这也是P&G员工自动自发、戮力从公的主要原因。内在激励远比因外在压力而被迫工作来得有效率且更乐在其中，也比单靠“外在激励”如奖金、升迁、以及休假等来得有效。因为外在激励固然有其效果，但较有限而短暂，不像内在激励那么具有持久性。这不意味外在激励下重要，但内在激励所能发挥的自我激励效果，的确不容忽视。
为了让信任基础能够有效落实，P&G有周延的检查系统(check and balance system)作为配套措施，以确保企业整体运作顺利进行。对于P&G而言，信任不意味毫无限制地放任，也不意味主管完全放手不管。因此，在组织运作上，就需要检查机制来整合。一方面P&G可以藉此落实以信任为基础的经营哲学：另一方面，检查系统让所有事情的进展都在掌控之中，不会因为信任而放任员工音讯全无，发生无法得知其表现妤坏与事情进展等无法容忍的不确定性。由此可知，检查机制的确有其必要性，例如，藉由定期与不定期的报告与讨论，主管可以充分掌握进度与状况，并给予适时的指导与建议，不仅无损于对员工的信任，反而更有效落实信任。
就沟通协调(align)而言，在P&G里，很多事情都要经过沟通协调，达成共识之後，再照章办事。在某次访谈里，某位受访者告诉笔者，在P&G里，她最常听到的两个字就是holistic与align。P&G人惯常以协商代替对立，藉沟通达成协议，因此，花在沟通协调的时间比较多，而一旦协议达成，就会秉持“信守承诺、说到做到”的精神，很负责地执行所达成的共识。本书的顺利进行就是一个典型写照，宝侨家品胡协理接下提案之後，她必须与内部相关部门、P&G大中华区、乃至P&G全球总部沟通协调，这段过程花费的时间和精力相当惊人。而一旦协调完成，达成共识之後，所有部门就非常配合本书的进行，不会再质疑“为什么我要配合做这件事?”或“为什么我要特别拨两个小时的时间去接受与工作无关的访谈?”，这就是P&G的行事风格，他们宁可花多一点时间在事前的沟通协调上，以凝聚共识，让事务的进展更顺利。