第三章 企业文化塑造P&G(4)
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就business focus而言，它所强调的是员工应该时时刻刻专注在与自己相关的业务上，以提高自己对整体运作的贡献。这里所指的“business”，小至个人切身的工作，大至公司整体的营运，都会被纳入考量的范围，让员工不管在工作安排、优先顺序设定、乃至于企业整体营运的考量上，部有判断的依据。基于此，P&G员工在作任何事时，都会自问(也会被他人问到）：“这样做能否对business增加附加价值?”有了这样明确的焦点之後，员工在决策与行为的判断上才有明确的指引方针，不会埋头苦干地作了一堆虚工而不自知，聚会讨论时，也因此能从企业整体的观点切入，避免因为个人考量损害整体的利益。
就创新(innovation)而言，P&G一向鼓励员工积极寻求突破与创新，不希望员工墨守陈规，以持续创造佳绩。对于P&G人而言，创新并不局限于研发部门，而是广泛地运用于所有的活动上。例如，对宝侨家品的公关部门而言，本书的推动就是一种创新，因为他们可以藉由这个回异于以往的创新方式，创造出某些他们所期望的效果，并对企业整体有所助益。就是基于这种追求创新的精神，胡协理才会锲而不舍地促成此一美事。每位P&G人都会致力于寻找创新与突破的机会，希望以不同的方式创造出更奸的成果与贡献、产生突破或正面的改变，就是这种想要改变现状，积极寻求突破的心理，让P&G人不断以创新为念，并将它融入日常工作与生活中，使思考逻辑与行事作风，都是以创新为基础。
就团队合作(teamwork)而言，P&G藉由指导等方式，清楚宣示团队合作的必要性与重要性，并将之融入每个员工的日常工作里，使每个员工习于团队合作的运作方式，并视之为当然，不会有所质疑。藉由团队合作，让员工在此具异质性的团队运作中，了解不同团队成员的思考模式、思维过程，以及不同专业的考量，扩展员工思考的广度与深度，有效与他人沟通、协调以达成共识，对于沟通能力与领导能力的训练相当有帮助。
在笔者第一次与李彦前总经理碰面时，他就特别强调团队合作的重要性，并提醒笔者要特别注意这个要素。果然在访谈的过程里，受访者不断地提到团队合作，并认为那是P&G成功的关键要素之一。对P&G人而言，由于企业文化的长期熏陶，团队合作变得跟呼吸一样自然，不仅发挥相当大的运作效果，更成为P&G立足市场的重要利器之一。
就顾客导向／市场导向而言，这是P&G知名行销文化的具体表徵。在行销文化的引导下，顾客导向指的是确定谁是顾客，以同理心对待顾客，倾听顾客的声音，发掘顾客的不满与未获满足的需求，掌握顾客洞见，并以满足顾客需求为依归。这种顾客导向的概念，不仅适用于付费购买的外部顾客，同样也适用于内部合作的伙伴。当顾客导向的观念成为所有人员的共识时，行销运作的推动自然会得道多助，不会受阻于部门山头主义建构出来的藩篱。
只要所有人员都能够拥抱顾客导向，并以此作为行动的圭臬，就能变成“顾客企业”。根据福特汽车的定义，“顾客企业”具有十大特质：
1．不只把重点放在产品或服务上，也注意和顾客的每接触。
2．能够替顾客著想，在顾客还没有想到自己需要这样的产品之前，就抢先推出令顾客感到贴心的新产品。
3．与顾客保持持续紧密的关系，并提高顾客对品牌的忠诚度。
4．和通路密切合作，以达到双赢的目的。
5．对不同产品的命名、广告、以及行销等活动保持一贯性，以巩固品牌地位。
6．销售和运送产品的过程应具效率，让顾客能以最划算的价格获得所需。
7．尽量满足顾客需求。
8．以定期调查等方式了解顾客的想法，不只行销部门应该拥有这些资料，其他部门也应该拥有并重视它们，以增进对顾客的服务。
9．善用科技，和顾客即时在线上互动。
10．不断创新，不断成长。
除了顾客导向之外，行销文化更进一步地将市场导向的观念灌输给员工，让大家在思考问题时也能够考量到市场面的问题，而不仅是从企业或部门引个体的角度思考。唯有将眼光往外看，才有可能抛弃个别的利害与成见，将焦点摆在企业在市场上的整体竞争力，探讨真正关键的问题，例如：为什么顾客要向我们购买这项产品?这个行动对于我们的顾客会有什么影响?市场发生什么会影响作业的重大事件?诸如此类的问题，均是将大家的关切重点聚焦在市场上，藉此凝聚合作动力。如果企业内部认同一切行销作为与其相关措施均是为了顾客满意(顾客导向)、企业整体的利益(整体观点)，以及市场的整体竞争(市场导向)，而不仅是为行销部门作嫁，就不会因为配合行销部门而感到小了自己或大了行销部门，反正，大家都是为公司整体利益携手打拼，何必区分彼此或斤斤计较(主人翁精神)，况且，每个人都可以从中分享到应有的成就，何乐而不为呢?
就品牌的重要性而言，P&G人对此有高度的共识与认同，这不仅与P&G的行销文化有关连，也与历史悠久的品牌管理制度息息相关。自从P&G于1931年推出品牌管理制度以来，已经历七十余个年头，P&G成功地将品牌管理制度内化为企业文化的一部份，使行销部门与非行销部门的人员都清楚了解与认同品牌的重要性，并有品牌经营状况的好坏，会对公司的长期与短期营运绩效造成重大而直接影响的共识。因此，即使是非行销部门的人员，也会采取任何可能的行动去维系并提升品牌价值与形象，以品牌生命的维系为己任，不会认为那是行销部门的事而置之不理。事实上，对P&G而言，品牌就是一切，P&G坚信品牌的威力，投注许多资源与心力在品牌管理上，并呼吁、动员所有员工共同参与此一品牌圣战，以全面性提升品牌价值与形象，使竞争者只能瞠乎其俊。
就与他人分享(sharing)而言，P&G非常鼓励员工将个的知识、经验、资讯，以及学习心得等与他人分享，指导就是一种分享，本书的出版也算是一种分享。藉由分享，每个人都能够以开放的心胸，一方面与他人分享个人的一己之得而不会藏私：一方面也可以下断地从他人身上学习，这种愿意与人分享的态度，是P&G不断进步的根本原因。由于内部不断在交流、累积各种个人心得，藉此加速学习，每个人都能不断地往上提升，对于能力的提升有明显助益。
就重视知识管理与学习(documentation & learning)而言，这对于P&G的经验传承与know-bow的累积非常重要，也是分享的另一种形式。P&G人都知道，在完成任何案子之後，负责该案的人就有义务要将整个案子的执行状况付诸文字，并将所学到的启示与教训加以说明。别家公司或许只有在事情不顺利或失败时，才会进行检讨，以学到教训，P&G则是不管结果好坏，通通要书面化，也通通要附上检讨的学习心得。即计画成功，要检讨为什么会成功、有什么地方可以供後续作业参考；如果计画失败，更要找出失败的原因，避免重蹈覆辙。因为这种代代相传的好习惯，P&G才能够累积如此多的知识与know-how，并成为全球瞩目的行销典范。例如，在发生921大地震时，宝侨家品公关部门立即上公司内部网站，查询之前日本阪神大地震与土耳其大地震时，当地的P&G人员如何处理善後，有了这些资讯之後，宝侨家品在处理921善後事宜时，就显得更加胸有成竹，如进口帐棚与净水用的药丸等。
就拒绝罹患NIH症候群而言，这是P&G破除地域主义与本位主义的重要机制。P&G是一家全球企业，拥有全球的资源与资料库，它非常鼓励员工拥有全球性观点，并善用全球资源与资料库，不要因为那不是自己创造出来的东西，就弃而不用，从全球企业的角度而言，那无疑是相当重大的资源浪费。因此，P&G鼓励员工尽量大方地“楚才晋用”，不要罹患NIH症候群，只要不是这里发明或创造的就不用，因为既然是公司的资源，就应该摒弃门户之见，从大局著想。更重要的是，当事人不仅不会因为引用全球资源而被指责为偷懒、不努力，反而会因为善用公司的全球资源，在获得丰硕成果时获得赞赏，如欧蕾那一支“我是你高中老师”的广告，是以澳洲的广告为创意起始点的；海伦仙度丝启用叶童表现出头发亮丽的感觉，是该品牌能够在市场上屹立不摇的关键转捩点，其创意源头是一支墨西哥的广告片；飞柔的洗头男系列广告，其创意源头是李奥贝纳广告公司总公司所发想出来的。上述这些例子都让个别品牌获得重大的市场成果，也是P&G人拒绝罹患NIH症候群的最佳例证。
就以具体资料／事实为基础(data-driven)而言，P&G是一家非常严谨的公司，一切沟通均以事实为根据，以数据为基础，如此才具有说服力，也才能够从容地面对他人的质疑。在P&G的会议里，P&G人学习到以“根据数据显示”开场才是正办，诸如“我认为”之类的个人观感最好避免，因为其他与会人士会对于任何“个人观感”提出强烈的质疑，结果发表“个人意见”的人只会疲于应付来自各方的挑战。这也是为什么行销人员特别重视市场调查的根本原因，因为市调资料除了有助于行销人员掌握市场状况以制订行销决策，更有助于在作简报与讨论时，引用具体的市调数据做为个人推论的有力佐证，以支持所提出的论点，证明那并不是单凭个人经验或主观判断所提出来的看法。
这种凡事讲求具体事证的习惯，也反映在P&G的年度绩效评估上。主管在做年度评估时，必须以部属所完成的具体成果作为评估的基础，即以具体的绩效表现为基础(perform-ance-based)，而非仅凭个人的好恶或主观印象，从符合P&G另一项文化因子公平的要求。